股權激勵是企業(yè)的“核動力”，是企業(yè)的命脈，這個命題如果解決的好，那么企業(yè)馬上就被激活了，而且是取之不盡用之不竭的核動力。
公司進行股權激勵，一定要跟公司的戰(zhàn)略和資本運作相結合。股權是企業(yè)的最高命題，懂股權激勵是做企業(yè)家、做投資人、做投行家的基本要求。只有懂股權的邏輯、善用股權的力量，才能成就一番大事業(yè)！
一、股權激勵ABC
1、“人才市值”時代的到來
2009年，我們和君提出，中國“人才市值”時代已經(jīng)到來了。為什么說“人才市值時代已經(jīng)來了”？和君咨詢統(tǒng)計了一下，創(chuàng)業(yè)板十大高管市值排行榜（這些高管不是創(chuàng)始人，只是公司高管），當時的數(shù)據(jù)是，排名第10名的高管，身價在6.8億，排名最高的高管身價在13億。企業(yè)上市之后，高管的人力資本轉化為市值，身價可以上億。對于各類企業(yè)來說，為高管發(fā)6個億的工資是絕對不可能的，但其市值達到幾個億是可以實現(xiàn)的。其他企業(yè)的核心人才看到這種示范效應之后，都會要求獲得企業(yè)的股權?，F(xiàn)在一個公司如果希望招到核心人才，如果不給股權的話，是基本不可能的。創(chuàng)業(yè)板的造富運動帶來了很大的社會影響，現(xiàn)在的新三板更是如此。上市賽跑、造富運動在全國大江南北每一個角落都按捺不住，蠢蠢欲動。這種造富運動在未來還會不斷的上演。對企業(yè)來說，人才市值時代的到來，意味著核心人才越來越貴。
在人才市值時代的大背景下，無論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，無論主觀意愿如何，股權激勵都是企業(yè)無法繞開的話題，是企業(yè)的必修課、標準配置，否則就會出現(xiàn)“制度比較劣勢”，就會“落后挨打”。
面臨的問題
作為企業(yè)的創(chuàng)始股東，或者企業(yè)負責設計股權激勵制度的人員，面臨一系列問題：
第一，股權激勵對企業(yè)經(jīng)營到底有沒有作用；
第二，應該如何完成股權激勵的系統(tǒng)思考，關鍵要害在哪里；
第三，股權激勵的工作體系應該如何建設，如何著手給企業(yè)制定一套好的股權激勵方案。
2、股權激勵的起源
股權激勵最早起源于五六十年代的美國。當時，美國很多家族企業(yè)出現(xiàn)了很多問題，如福特一世，他創(chuàng)辦了福特汽車，做的非常好。在福特一世去世之后，將企業(yè)交給了福特二世。但是，很難保證福特二世就有福特一世那樣的才能和領導力，這樣的話，福特汽車就有可能在福特二世的手上衰落。當時出現(xiàn)了一批人，人們稱其為“藍血十杰”，他們是從軍方退役的十個軍人，進入到了福特汽車成為其職業(yè)經(jīng)理人，保證福特汽車公司的快速發(fā)展。福特家族為了激勵這十個人，就將福特汽車一部分的股權給了他們。家族企業(yè)很難保障每一代都有優(yōu)秀的管理人才，這就需要有職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)。但是職業(yè)經(jīng)理人并不是股東，他們的利益跟股東的利益是不一致的。職業(yè)經(jīng)理人要尋求其自身的利益最大化，股東也要尋求自身的利益最大化。為了解決兩者利益矛盾的問題，就出現(xiàn)了股權激勵機制，將職業(yè)經(jīng)理人納入到股東的范疇中。因此，從股權激勵制度產(chǎn)生的歷史原點來說，其首先是為了解決公司治理中的委托代理問題。
在中國，類似股權激勵的制度出現(xiàn)在是十八世紀末、十九世紀初的山西晉商票號中。每個晉商的票號都會有東家，也就是股東，同時也會有職業(yè)經(jīng)理人，也就是掌柜。因為當時錢的數(shù)額是非常大的，而做這類金融企業(yè)的發(fā)展是需要基于對人的信任的，找人用人留人的問題，始終困擾著各位東家。首先，資金安全問題是至關重要的，其大量的資金是需要職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)手的。第二，其利潤主要依靠職業(yè)經(jīng)理人，所以掌柜一旦跳槽，東家的損失非常大。掌柜作為員工，身份卑微，薪金也不足。種種原因造成了票號人心不穩(wěn)，為了競爭，相互之間挖人非常嚴重。在這種情況下，晉商非常有智慧，他們?yōu)榱舜_保股東和職業(yè)經(jīng)理人一條心，并確保票號資金安全和人員穩(wěn)定，就采取了一種制度，叫做“身股制”。當時晉商的激勵機制包括“銀股”和“身股”。“銀股”就是出錢的股東，也就是貨幣資本。“身股”就是出力的，也就是人力資本。員工的收入除了固定收入之外，還有來自“身股”的收入。所以，從歷史起源的角度來說，我們中國也是有類似股權激勵制度的。
3、股權激勵的應用
到了今天，美國的情況是，7000家上市公司中90%以上都做了股權激勵，美國的高科技企業(yè)基本100%都做了股權激勵。而中國的情況，據(jù)我們前一段時間的統(tǒng)計，只有30%的上市公司做了股權激勵。但從未來的趨勢來看，隨著人力資本越來越重要，做股權激勵的公司比例一定會提高。在今天，如果公司不提供股權激勵，基本是不會吸引到核心人才的。
和君研究發(fā)現(xiàn)，每個年度，施行股權激勵的公司數(shù)量都不太一樣。對上市公司而言，基本上是在股市不好的時候推出股權激勵制度的多，在股市好的時候推出股權激勵的少。原因在于，做股權激勵時，股票價格低一些，未來上漲的空間才會大一些，反之，上漲空間較小，甚至可能出現(xiàn)虧損。這就要求在進行股權激勵時，要特別注意公司市值的變化，無論是上市公司還是新三板掛牌公司。如果股權激勵做的好，時點踩的很準，就會起到“公司請客，市場買單”的效果。反之，效果就會相反，老板請客，股民不買單，就會出現(xiàn)激勵對象自身虧損的情況。每年都會有大量公司，在公司市值的高點進行了股權激勵，造成了激勵對象虧損，最后股權激勵方案被迫撤銷，公司內(nèi)部人心惶惶，最后高管離職。這就提醒我們，公司進行股權激勵，一定要跟公司的資本運作和市值管理相結合。
另外，和君通過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，越是人力資本密集型的企業(yè)，越是傾向于推出股權激勵，而資源密集型行業(yè)則相反。越是依賴人的行業(yè)，越會進行股權激勵。還有，經(jīng)濟越發(fā)達的地方，越推行股權激勵。
4、股權激勵的重大作用
股權激勵有利于公司業(yè)績增長和市值增長。做股權激勵，大家都知道有好處。真正好的股權激勵計劃，是要達到激勵對象、公司、股東三方面都獲益的效果。從統(tǒng)計面上來看，結合和君的經(jīng)驗，一個公司進行了股權激勵，在其他條件不變的情況下，公司業(yè)績可以增長30%。在上市公司層面，做了股權激勵的公司，相對于滬深300成分企業(yè)，業(yè)績增長高出30%。這是我們對所有上市公司進行統(tǒng)計后得出的結果。第二個方面，做了股權激勵的上市公司，相對于滬深300成分企業(yè)，在股價表現(xiàn)上也好的多。根據(jù)有關統(tǒng)計及我個人的經(jīng)驗，進行了股權激勵的上市公司股價表現(xiàn)，通常要比大盤高出20%到30%。
股權激勵對于企業(yè)的人才爭奪也特別重要。同樣是一個很稀缺的人才，做了股權激勵的公司與沒做股權激勵的公司進行比較，其吸引力會大大增強。舉個例子，和君統(tǒng)計了北京地區(qū)做IT行業(yè)的上市公司的高管人均薪酬對比，例如A、B、C，這都是非常不錯的上市公司，這些公司的副總以上的高管人均年薪在50萬左右。而一些做了股權激勵的公司，如D，它的高管每年通過股權激勵獲得的收益就有近160萬，加上工資一年的收益超過200萬，遠遠超過了剛才提到的沒做股權激勵的上市公司。同樣是一個人才，在面臨這樣的選擇時，一般都會選擇實施了股權激勵的公司，這是人之常情。
除了IT行業(yè)，在近幾年，大量公募基金的基金經(jīng)理，跳槽到私募基金或自己創(chuàng)立私募基金，很大一部分原因就是，公募基金是沒有股權激勵機制的，而且每月都會進行排名，整個行業(yè)充斥著短期逐利的風氣?；疬@樣的行業(yè)，就是依靠人力資本的。如果沒有股權激勵機制，就很難留住真正的人才，所以公募基金的基金經(jīng)理紛紛跳槽。這是資產(chǎn)管理行業(yè)的現(xiàn)狀。
我們所熟悉的蘋果公司，近些年表現(xiàn)非常棒。一家公司的凈利潤比IBM、惠普、諾基亞、摩托羅拉四家公司凈利潤的總額還多，市值超過6000億美元。和君當時做出了一個評論：“蘋果的奇跡并不是喬布斯一個人創(chuàng)造的。蘋果在全球有6萬名員工，這些人不是每天以創(chuàng)新為使命的，他們是要過日子的，也要養(yǎng)家糊口。蘋果1976年創(chuàng)辦，1980年上市，蘋果所有的技術骨干通過股權激勵成為了億萬富翁，從此衣食無憂。這就使他們有機會專心從事創(chuàng)造性工作，成為更純粹的人。因此，蘋果的持續(xù)創(chuàng)新能力，背后實際上是一套長效開放循環(huán)的股權激勵機制安排。沒有喬布斯，也會有其他人做出類似的創(chuàng)新。”阿里巴巴上市用了三個月時間，2萬名員工中有1萬多名員工是公司股東，上市之后都變成千萬以上的身家。馬云有可能給所有員工發(fā)這么多的錢么？那是不可能的，這些員工的千萬身家都是市值，這就是馬云所做的股權激勵的成功之處。馬云個人只占阿里巴巴股份的6%左右，但是已經(jīng)有近2000億人民幣的身家。馬云創(chuàng)辦的阿里巴巴，任正非創(chuàng)辦的華為，實際上是創(chuàng)造了一套機制，實現(xiàn)了核心人員持股，將其留在這個平臺上，共同為企業(yè)的未來而奮斗。
我們再看一個例子，兩個上市公司X和Y的對比。X在2010年4月公布了一個股權激勵的方案，公布了之后股價就開始漲停。X和Y都是做同樣業(yè)務的，成立的時間也差不多，上市的時間也差不多，都是在2009、2010年左右。X在做股權激勵之前，在收入、利潤和市值上，比Y都要低一些。但在做了股權激勵之后，X就開始超過Y了，而且超過了很多，對比非常明顯。X做了股權激勵，股價一路飆升，而Y沒做，股價出現(xiàn)了下跌。當然，我們不能說X的股價表現(xiàn)好，只是因為做了股權激勵。但是X做了股權激勵之后，其核心人員與公司和股東成為了利益共同體，他們就更有動力和條件把企業(yè)做的更好。
二、企業(yè)怎樣做股權激勵？
股權激勵是大好事，但是，很容易好事辦成壞事。企業(yè)到底怎么做股權激勵？和君有自己的系統(tǒng)思考。
1、以奮斗者為本的價值理念
華為有個基本理念，以奮斗者為本。尤其是對創(chuàng)業(yè)期、成長期的企業(yè)來說，所有的股東和核心員工都是在投入的階段，還沒到享受的時候。成為公司的股東意味著要奮斗、投入、承擔更大的責任和風險。這套理念一定要給激勵對象溝通到。如果是本著“打土豪、分田地”的心態(tài)來做股權激勵，公司的文化風氣就會變，內(nèi)部各種博弈的心態(tài)就會出現(xiàn)，未來就一定會出事。
2、前提是保持公司控制權的穩(wěn)定性
股東結構比股權結構更重要。企業(yè)在創(chuàng)立時，一定要找到自己的合伙人。如果企業(yè)家真的特別能干，天縱英才，人中龍鳳，是不需要合伙人的，自己一個人帶領一群追隨者就可以把企業(yè)做起來。中國有一些這樣的企業(yè)家。但是，大部分人都不具備這樣的能力，這樣就需要找到自己的合伙人，找到你的事業(yè)伙伴。在設立股東結構和股權結構時，需要考慮清楚。舉個例子，馬云在產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略上是大師，但在資本市場上早年是空白，直到找到了蔡崇信，阿里獲得飛躍性的發(fā)展。所以企業(yè)在搭建自己股東結構時，要先評估一下自己。如果自己沒有這個能力，那就一定要找到自己的合作伙伴和事業(yè)合伙人。如果有這個能力，就只需要帶領自己的追隨者往前沖。如果你要帶領追隨者往前沖，那就要保證企業(yè)控制權的穩(wěn)定。如果控制權不穩(wěn)定，將來一定會出很多事。、
3、基于“二八原則”確定激勵對象
老員工、新員工、未來擬引進的人才，三者應該如何考慮；高管、中層、基層員工，三者的比例應該如何搭配。這些問題都要在考慮“激勵的范圍”時加以注意。一個基本的原則是，要基于戰(zhàn)略發(fā)展需要和“二八原則”確定激勵對象。
4、基于外部競爭性確定激勵水平
既然要做股權激勵，就要把人才吸引過來。對于一個人才來說，你給他兩倍的工資，他可以為你創(chuàng)造三倍的價值。對于人才、公司都是共贏的。人才一定要用質不用量。所以，做出來的股權激勵方案對外要有競爭性。如果公司股權激勵做得好，就相當于在行業(yè)內(nèi)舉起了一面大旗，行業(yè)內(nèi)的人才就會循聲而來。所有事業(yè)的成功，最終都是基于對于人才的吸引。我在北京做過一家服務企業(yè)的股權激勵，他的股權激勵方案推出后，業(yè)內(nèi)的各種人才紛紛前來，3年的時間，營業(yè)收入從1個億做到8個億。
公司需要拿出多少股份來進行股權激勵，需要創(chuàng)始股東考慮清楚。有一家企業(yè)，2008年準備上市。這個公司的9個核心高管，平均年薪在100萬左右。當時這些高管的心理預期，是通過股權激勵可以拿到1個億左右，平均下來每年可以拿到1000萬。但是最后老板拿出來的股權比例，核算下來每年只能給每人100萬，每個高管平均能拿到的總數(shù)是1000萬。也就是說，高管的預期和老板的預期相差10倍。這個股權激勵方案推出后，9個高管走了4個。此時正是IPO報材料的時候，也就意味著擬上市公司的核心高管層發(fā)生重大變化，變動人數(shù)超過1/3。這個企業(yè)3年內(nèi)都不能報材料，錯過了上市的最佳時間窗口。這就是股權水平?jīng)]有達到高管預期所造成的后果。
5、基于內(nèi)部公平性分配股權比例
每個人分多少股權，這同樣是一個需要解決的大問題， “不患寡而患不公”。否則，不做股權激勵還好，做完后反倒把人做跑了，這種情況在現(xiàn)實中很常見。公司各個部門，包括人力、財務、行政、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售，各部門之間是會進行比較的。憑什么你比我多一點，你比我多了1萬股，是不是因為你在老板心中比我更重要？如果無法說明合理原因，員工之間、員工和企業(yè)之間就會出現(xiàn)矛盾，造成人員離職。因此，在分配股權時，要有一個客觀公平的依據(jù)，這個客觀的依據(jù)，通常包括三個維度，一個是歷史貢獻，一個是崗位價值，再有一個是未來對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要性。要將過去、現(xiàn)在、未來三者結合起來去考慮。內(nèi)部要建立一套打分體系，這樣股權就可以分配的比較公平。
6、基于戰(zhàn)略導向性設置業(yè)績指標
股權激勵不是福利計劃，要以戰(zhàn)略為導向，設置適當?shù)臉I(yè)績考核指標。在股權激勵的方案設計中，股權激勵的正確邏輯是：通過明確的戰(zhàn)略目標分解、業(yè)績指標分解、崗位職能厘清及崗位價值判斷、業(yè)績考核，從而打通“戰(zhàn)略→股權激勵→業(yè)績考核”整個鏈條，使股權激勵成為推動戰(zhàn)略落地的重要手段，實現(xiàn)公司價值的最大化。
業(yè)績考核指標定多少合適？定高了，所有人都達不到；定低了，激勵對象輕而易舉就達到了，對公司的業(yè)績提升沒有幫助。公司層面和激勵對象個人層面分別設定什么樣的指標，其中有很大的學問。
三、做好股權激勵的要害
股權激勵機制的建設，是專業(yè)性、技巧性、系統(tǒng)性都非常強的系統(tǒng)工程。如果簡單處理，出個方案文本非常容易，但是，它涉及到戰(zhàn)略、公司治理、組織管控、人力資源、資本運作等多個領域。對于資本市場特性的把握，法規(guī)的熟悉，工具的熟練運用，都是輔助性工具，股權激勵機制建設的真正要害在于：
1、對企業(yè)戰(zhàn)略的精準理解
需要能夠真正識別企業(yè)未來3年、5年、10年的戰(zhàn)略方向在哪里。因為一份股權激勵方案做出來后，至少要用3到5年，與公司價值的成長相掛鉤。公司到底設置一個什么樣的業(yè)績指標，到底如何對高管做股權分配，其實都是與公司戰(zhàn)略密切相關的。不同的戰(zhàn)略，決定了不同的業(yè)績指標，也決定了不同崗位的重要性，那么不同崗位所分配的股權比例就不同。所以，要對公司的戰(zhàn)略有深刻的理解。
下面我給大家分享一個科技公司的案例。
案例復盤
這家公司2004年成立，老板100%持股。公司有兩塊業(yè)務，一老業(yè)務，業(yè)務在國內(nèi)排前三，2010年到2012年每年利潤在1000萬到1500萬左右；另外一塊業(yè)務，新業(yè)務，2008年起步，有一定的技術儲備，也積累了兩個成功案例，但是還處于投入階段，還沒有盈利。公司的兩塊業(yè)務，一塊是老業(yè)務，盈利性比較好；一塊是新業(yè)務，前景比較好，但是還沒盈利。
這家公司找和君做股權激勵，在做的過程中遇到了一個問題：老業(yè)務是公司全部的利潤來源，市場前景很看好，增速也很快，但是規(guī)模較小，整個行業(yè)的規(guī)模不到10個億。由于行業(yè)體量太小，這個行業(yè)內(nèi)還沒有一家純做該類業(yè)務的上市公司。和君服務的這家公司，用老業(yè)務去上市的話，我們給出的判斷是不太可能，因為市場的規(guī)模太小。他們當時想上創(chuàng)業(yè)板，從實踐中看上創(chuàng)業(yè)板起碼得有3000萬的凈利潤，依靠他們的傳統(tǒng)業(yè)務是達不到的。但他們的新業(yè)務，市場很大，這塊業(yè)務的市場規(guī)模在100億左右，而且行業(yè)壁壘很高，競爭者需要花很長的時間才能進入這個市場，并且對技術、資金、經(jīng)驗的要求都很高?？傮w來講，這塊業(yè)務的行業(yè)壁壘高，并且增速穩(wěn)定，但是公司內(nèi)部除了老板以外，其他人都不看好這塊業(yè)務，認為這塊業(yè)務投入大、收入少，應盡快剝離，每年只做傳統(tǒng)業(yè)務，賺個1000多萬也挺好。新業(yè)務短期內(nèi)看不到什么回報，所有的資助都是靠老業(yè)務。也就是說，公司是在用老業(yè)務的錢在養(yǎng)新業(yè)務的人，并且不知道還要養(yǎng)多久。因此，老業(yè)務的人和新業(yè)務的人幾乎是勢同水火，他們分別在兩層樓辦公，平時互不來往，開會也是各開各的。我們在做訪談的時候，有的高管就表示，如果他是老板，馬上就把新業(yè)務的人都開除。當我們對老板進行訪談，詢問進入新業(yè)務的原因時，老板的回答是“憑感覺”，他的直覺告訴他這塊業(yè)務很好，所以就進入了。
對我們來講，做這個公司的股權激勵就面臨一個問題，想把公司的股權在這兩塊業(yè)務人員中間分得公平是很難的。他們之間彼此不認同，無論分給新業(yè)務的高管多少股權，老業(yè)務的高管都不會認可的。如果彼此不認同，不出趁早把這兩撥人分開，各干各的。但是我們經(jīng)過研究得出結論，這個公司就是應該拿新老業(yè)務一起上市。所以我們很重要的一個工作就是說服他們，認同彼此的價值。這個價值從哪里來，就是從公司市值的實現(xiàn)中來，從捆綁上市中來。
要不要進入新業(yè)務，能不能進入，如何進入。“要不要進入”和“能不能進入”這兩個命題，當時和君項目組進行了深入的研究，包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)態(tài)勢、競爭要害、企業(yè)的資源能力等等。研究發(fā)現(xiàn)，單獨的老業(yè)務業(yè)務很難達到上市的要求，他們每年的凈利潤很穩(wěn)定，沒有什么增長性。而新業(yè)務則面臨著重大的歷史發(fā)展機遇：第一點，在和君為他們服務的2012年，整個行業(yè)面臨著“去外國化”的機遇；第二點，對于這個企業(yè)來說，他們面臨著重大的區(qū)域市場機遇。
第一個是替代效應，第二個是擴張和地域復制。這個公司具備資源和能力進入新業(yè)務，他們技術非常好，有人才，有經(jīng)驗，并且積累了足夠的時間可以進入這個市場，而且當時面臨著特殊的機遇，這個公司有機會拿到一個幾千萬的單子。因此經(jīng)過諸多分析，我們得出結論，新業(yè)務能進，而且一定要進。我們在做股權激勵的同時，也幫助企業(yè)確定了未來的戰(zhàn)略，這家公司的戰(zhàn)略命題隨之產(chǎn)生，就是新老業(yè)務之間要平衡，要給新老業(yè)務定好位。老業(yè)務是基礎，是穩(wěn)定的現(xiàn)金流，要盡快做出業(yè)績；新業(yè)務是核心，是未來的重心，要盡快完成戰(zhàn)略布局，在新一輪競爭中站好位，以期獲得估值溢價和上市溢價。如果公司的估值=利潤×市盈率，那么老業(yè)務更多是貢獻利潤的，新業(yè)務更多是貢獻市盈率的。兩者密不可分，缺一不可。因此，我們的建議就是，兩塊業(yè)務一定要一起上市，不能分拆上市。
接下來，就涉及到分股權。不同業(yè)務體系的高管和核心業(yè)務骨干到底分多少股權。最終，我們得出這樣的結論：
(1)“分不分股權”的問題上，新業(yè)務一定要分股權，否則做不出公司價值，上市無望；
(2)“分多少”的問題上，我們有一個基本的原則，就是按照新老業(yè)務未來業(yè)績的貢獻情況確定多勞多得。實際上就是將新老業(yè)務當做兩個事業(yè)部來對待，設置各個業(yè)績考核指標，分別考核。用上市的利潤指標倒推各自的年度收入和利潤。比如公司上市需要6000萬利潤，老業(yè)務貢獻2000萬，新業(yè)務貢獻4000萬，那么倒推三年，每年可以得出老業(yè)務和新業(yè)務分別要貢獻的利潤額，只有達到了業(yè)績要求，才會分配指標。對于老業(yè)務，加大現(xiàn)金的短期激勵，對于新業(yè)務，加大股權的激勵。老業(yè)務的股權比例可以低一點，對于新業(yè)務給的股權比例可以高一點，也是緩解公司獎金有限的局面。這相當于和君針對公司兩塊不同的業(yè)務的定位，設計了兩套不同的激勵體系方案。老業(yè)務股權激勵少，現(xiàn)金激勵多；新業(yè)務現(xiàn)金激勵少，股權激勵多。
這個案例給我們的啟示，股權激勵要為公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務，基于對業(yè)務的深入理解進行股權激勵，設計股權激勵體系。不同的企業(yè)，戰(zhàn)略方向和業(yè)務重心都不同，需要匹配不同的股權激勵機制。有的企業(yè)是技術導向的，有的是服務導向，有的是銷售導向，有的是資金導向，都有差別，所以我們要設計不同的激勵方案。另一個方面，不存在“一股就靈”的情況，并不是說做了股權激勵，企業(yè)的所有問題都能得到解決。股權激勵機制能否發(fā)揮作用，發(fā)揮到多大程度，還是要跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織體系、人力資源、企業(yè)文化、營銷體系能夠匹配起來，而且還要看這些體系是否能夠持續(xù)的完善并執(zhí)行到位。
我們做過很多股權激勵項目，每個企業(yè)所面臨的具體問題都不一樣，并沒有一個通用的套路，舉幾個例子。
某投資集團，是千億規(guī)模以上的，它下面有幾十家公司。它做股權激勵的需求很明確，歷史上有不少核心高管一直跟著創(chuàng)始人，有的有股權，有的沒有?，F(xiàn)在牛市來了，要利用這一次資本市場的機遇，給他們一部分股權。老板請客，資本市場買單，讓他們都成為億萬富翁。這個企業(yè)當時就是這個核心訴求。
某企業(yè)，企業(yè)的創(chuàng)始人突然去世了，企業(yè)中還有幾位職業(yè)經(jīng)理人和一家PE機構。職業(yè)經(jīng)理人是沒有股權的，家屬是沒有能力經(jīng)營這個企業(yè)的，而PE又在這個企業(yè)當中參股了20%，所以當時的局面已經(jīng)是非常緊張了。在當時，職業(yè)經(jīng)理人對于這個企業(yè)是最重要的，但是職業(yè)經(jīng)理人沒有股權，所以這家PE就來找我們。當時這個企業(yè)的核心訴求，就是如何做股權激勵，能夠保證這家企業(yè)可以順利的傳承下去，或者使其成為一個公眾公司。
一家醫(yī)藥公司，在2007年，其所在的省要推行國有企業(yè)產(chǎn)權改革，在改革的過程中如何實現(xiàn)管理層持股。這是這家企業(yè)的命題。
還有一家公司，這家公司之前的發(fā)展模式，是總部到各地成立子公司，與當?shù)啬芰姷募用松毯献鳎偛空?1%的股份，加盟商占49%的股份。他們以這樣的結構，用了3年時間，完成了全國的跑馬圈地，并且做到了四千萬到五千萬的利潤。后來，公司準備上市，基金也準備進入。在上市前就存在這樣的問題，IPO是不允許子公司有總部員工參股的。所以必須要將子公司中的員工持股置換到總公司層面中來。另外一個問題，公司在跑馬圈地的階段，各個省的力量很強，而總部的功能偏弱。公司總部做市場很厲害，而課程的研發(fā)、教師招聘、品牌、資本運作等總部功能是很弱的。公司總部只有4個老板，沒有得力的干將，支撐不起企業(yè)的未來，所以就涉及到總部功能的建立。于是他們就找到和君，來解決這個企業(yè)所面臨的這兩個問題。
一家地產(chǎn)公司，2010年找和君做股權激勵，老板想把自己的一部分股權以比較低的價格賣給高管。這些高管心里就產(chǎn)生了很多想法，是不是企業(yè)沒戲了，老板要找我們集資，把我們捆綁在這里。這個企業(yè)所面臨的問題，是老板要給高管做股權激勵，而高管對企業(yè)的未來沒信心，給了股權都不要。和君在進場調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)真正的命題是在當時的宏觀調(diào)控形勢下，在整個行業(yè)的前途不明朗的情況下，大家對公司的未來也看不準。如果公司未來還是向好的，公司就要進行戰(zhàn)略進攻，那么這部分股權是有價值的。如果公司的未來不好，公司就要進行戰(zhàn)略收縮，那這部分股權就沒有價值了。所以這個公司的命題就從股權激勵變成了戰(zhàn)略問題。
一家做房地產(chǎn)經(jīng)紀的公司，這個公司的老板非常厲害。他的核心命題很有意思，如何確保我的企業(yè)：1，在企業(yè)內(nèi)部建立人與人的聯(lián)接。這個老板每天在思考哲學問題。怎么通過股權激勵機制，在公司的人與人之間不僅要建立起利益共同體，還要建立事業(yè)的共同體，建立人與人之間的深層聯(lián)接；2，怎么通過股權激勵機制，確保企業(yè)的精神和文化生生不息。大家發(fā)現(xiàn)沒有，他提的這個命題，跟馬云提的的事業(yè)合伙人比較類似。馬云在上市之前希望推出事業(yè)合伙人制，港交所不同意，后來就去了美國上市。雖然根據(jù)通常意義上講，公司法規(guī)定了同股同權，股東來選舉董事。但是在馬云設計的架構里面，是創(chuàng)始人以及創(chuàng)始人提名的核心高管成為公司的合伙人，合伙人在董事會中投票權的比例更高。馬云的理由就是要確保阿里巴巴的文化和價值觀能夠傳承，能夠生生不息。我的這個客戶也是這樣，為他們出一份股權激勵方案非常容易，但如何能確保這個企業(yè)的文化和價值觀生生不息，這是一個難題。舉個例子，這個公司的老板一年也不會跟高管開幾次會，企業(yè)可以基于機制自動運轉。所屬門店的店長和大區(qū)經(jīng)理有非常強烈的擴張沖動，新擴張的門店需要跟老門店建立怎樣的關系，才能確保企業(yè)文化不變質，這是這個企業(yè)的核心命題。
所以說出一份股權激勵的方案，表面看非常容易。和君為這么多上市、非上市公司做過股權激勵，最后出來的方案在文字表述上都差不多，但其實真正困難的是這個方案出臺的過程。所以我們做股權激勵很重要的一點，就是要幫助公司統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，達成一致，探究清楚這個行業(yè)有沒有未來，公司有沒有未來，獲得的股權有沒有價值。
2、在企業(yè)內(nèi)部要進行深度溝通
我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)里的人才都比較內(nèi)向，心里都希望要股權，但是嘴上不會說。當老板要分配股權時，一個一個跟高管談，高管很有可能會說“怎么分都可以”。但是當方案真的出來之后，就會有很多問題出現(xiàn)。所以，在做股權激勵時，老板一定要跟高管進行深度的溝通，充分了解各個高管的心理預期。
更重要的是，股權激勵是一套長效、開放、循環(huán)的機制，并不是短期的福利計劃，不是一次套現(xiàn)的機會，不是“打土豪、分田地”。而且，股權激勵是一次非常好的機會，激勵對象成為股東后，可以在公司內(nèi)部展開一次關于公司未來事業(yè)發(fā)展的終極溝通。我們要到哪里去，怎么去，這些問題都可以進行溝通，是把團隊引向“利益共同體”和“事業(yè)共同體”的最好的機會。很多企業(yè)分股權，簡單粗暴，就是老板來宣布一下股權分配，而激勵對象并沒有意識到股權的價值。大部分企業(yè)都是這樣的，尤其是技術型的企業(yè)。技術型企業(yè)的高管都是技術天才，但對資本市場和股權的價值基本沒有什么認識。本來公司給他的是一塊金元寶，他當成了一塊土疙瘩。這樣，股權激勵就沒有發(fā)揮其應有的作用。
3、要對企業(yè)進行深度調(diào)研
這就要深入的走到企業(yè)里面去，就像華為、百度、阿里巴巴、京東、小米的股權激勵不一樣，每個企業(yè)有自己獨特的基因、特點、訴求，要根據(jù)企業(yè)的基因和特點設計方案，那這個方案才會管用。
四、和君理解的股權激勵本質
股權激勵很復雜，涉及到公司治理、公司戰(zhàn)略、資本運作、人力管理、政策法規(guī)，上市公司還涉及到市值管理。和君做了很多股權激勵，股權激勵到底是什么？很多人說是造富的工具，是資本的盛宴，是吸引人才的金手銬。
和君的理解是，股權激勵的本質，是完成公司股東跟高管團隊之間，以及高管團隊內(nèi)部之間關于企業(yè)未來事業(yè)發(fā)展的深度思考和溝通，通過心理契約的達成，以及長效激勵機制的保障，實現(xiàn)企業(yè)從“利益矛盾體”走向“利益共同體”、“事業(yè)共同體”乃至“命運共同體”。
正因為如此，我們認為，一個良好的股權激勵機制的建立，需要對公司所在行業(yè)的發(fā)展規(guī)律、競爭要害、企業(yè)經(jīng)營的規(guī)律有很深刻的了解，要對企業(yè)的基因、特點、訴求有很深的理解。因此，我們做股權激勵咨詢，一般會在項目組中配備相應的戰(zhàn)略、資本運作、人力資源、股權激勵等方面的人員，這是一套綜合的配置。
最后送一句話給大家，“有恒產(chǎn)者有恒心，無恒產(chǎn)者無恒心”，這句話是孟子說的，所闡述的道理亙古不變、中外皆同。股權激勵是企業(yè)的“核動力”，是企業(yè)的命脈，這個命題如果解決的好，那么企業(yè)馬上就被激活了，而且是取之不盡用之不竭的核動力。
在某種意義上講，股權是企業(yè)的最高命題，懂股權是做企業(yè)、做投資、做投行的基本要求。在中國，只有懂股權的企業(yè)家才能成為一流的企業(yè)家，成就一番大事業(yè)。
來源：黃前松
