改變員工收入體系

在薪酬管理中，員工的收入結(jié)構(gòu)以工資、提成和獎(jiǎng)金為主，獎(jiǎng)金的性質(zhì)決定了是優(yōu)秀者才能得到。另外，員工的薪酬收入由當(dāng)?shù)赝袠I(yè)水平來(lái)決定，薪酬收入屬于公司的成本費(fèi)用，一般員工的總收入略高于同行業(yè)就已經(jīng)很不錯(cuò)了。所以，老板給出薪酬和獎(jiǎng)金后，總是希望把和收入掛鉤的指標(biāo)做到盡量高，實(shí)現(xiàn)老板利益最大化，而經(jīng)理人則希望拿同樣的錢少干事，于是形成了和老板的博弈。

在股權(quán)激勵(lì)制度下，激勵(lì)對(duì)象收入以虛擬股份和工商注冊(cè)股份分紅為主。分紅與多創(chuàng)造的利潤(rùn)掛鉤，只要企業(yè)和員工共同多創(chuàng)造了價(jià)值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩(wěn)定、公開(kāi)、公平的利益共享機(jī)制。

勞資關(guān)系有所改善

在薪酬管理中，薪酬從成本費(fèi)用中扣除，員工收入和老板的收入之間是你多我少的關(guān)系，所以會(huì)存在勞資對(duì)抗的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，并且員工不占有股權(quán)和分紅，也就沒(méi)有動(dòng)力主動(dòng)控制成本費(fèi)用，勞資之間是對(duì)抗關(guān)系。

而股權(quán)激勵(lì)是在公司和員工過(guò)去收益固化的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出的一種勞資共享收益的制度，經(jīng)理人有動(dòng)力去控制成本費(fèi)用，增加業(yè)績(jī)，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。

服從管理到自我管理

薪酬管理是老板為頂級(jí)，從上到下命令式管理，基本消滅了老板以外所有人的主觀能動(dòng)性。老板用防范壞人的方式來(lái)管理企業(yè)，就必須借用大量報(bào)表、會(huì)議，用人對(duì)人的直接管理來(lái)維持效率和忠誠(chéng)。因此，只有用七八個(gè)人為一個(gè)層次的直接管理半徑，才能使效率傳遞并安全。這使企業(yè)管理成本在企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)劇增，多數(shù)企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的臃員。

股權(quán)激勵(lì)強(qiáng)調(diào)自我管理：用股權(quán)共享的方式按利潤(rùn)中心實(shí)施激勵(lì)，將打工的頭領(lǐng)模擬為老板，使管理變得簡(jiǎn)單易行，這就像社員當(dāng)年種自留地一樣高效。也可使大量的報(bào)表、會(huì)議在自己管理自己的過(guò)程中被削減，形成扁平化的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)找到夫妻店效率+沃爾瑪規(guī)模的高效路徑。

分級(jí)管理到自我約束

薪酬注重的是分級(jí)管理，其關(guān)注重點(diǎn)在“一把手”。由于機(jī)制設(shè)計(jì)偏重從上到下的機(jī)理，對(duì)“一把手”的貪污浪費(fèi)，其他人就沒(méi)有對(duì)抗和揭發(fā)的動(dòng)力，缺少了下級(jí)對(duì)上級(jí)的監(jiān)督，從而難有自我約束的機(jī)制。

股權(quán)激勵(lì)強(qiáng)調(diào)自我管理、自我約束。所以，“一把手”以外的人員仍有10%-20%的激勵(lì)。這便可以產(chǎn)生下級(jí)對(duì)上級(jí)的監(jiān)督，從而完善自我約束的機(jī)制。也會(huì)使公司從上到下的財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理變得簡(jiǎn)單易行、成本低廉。

來(lái)源：經(jīng)邦