大多數(shù)企業(yè)都有這樣的感嘆：窮盡了所有辦法，但還是招不到、用不好、留不住關(guān)鍵人才。這其實(shí)是一個(gè)時(shí)代性的管理難題，因?yàn)楣蛡蛑瓢l(fā)展到今天已經(jīng)不再管用了。于是，為了解決招不到、用不好、留不住關(guān)鍵人才這一時(shí)代性難題，越來(lái)越多的企業(yè)開始醞釀并嘗試運(yùn)用“股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”或“合伙人制度”。
然而，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃與合伙人制度究竟有什么區(qū)別呢？許多企業(yè)家和高管以為，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃就是在實(shí)行合伙人制度，所謂合伙人制度指的就是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。其實(shí)，這是一種很大的誤解；二者看似一樣，實(shí)則有著本質(zhì)的區(qū)別。本文試圖說(shuō)明白這二者之間究竟有什么不同。
目的相同，手段有別
無(wú)論是采取股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃還是實(shí)行合伙人制度，其目的都是相同的：為了解決招不到、用不好、留不住關(guān)鍵人才的問(wèn)題，只是達(dá)到目標(biāo)的手段不同罷了。
雇傭制
自從企業(yè)這種組織形式誕生以來(lái)，雇傭制一直是普遍的企業(yè)使用員工的約定俗成的方式。但是近年來(lái)，這種方式卻遭受了前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因?yàn)殡S著技術(shù)、文化及社會(huì)環(huán)境的變化，特別是來(lái)自全球化和互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的倚重度不斷提高，而在新的歷史環(huán)境條件下，普遍的人才們的思想、心理和行為特征已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化：絕大多數(shù)的員工忠誠(chéng)度越來(lái)越低、責(zé)任心越來(lái)越低；在“糖水里泡大的”新生代員工的想法和行為，更是千奇百怪、令人頭疼……
在這兩種原因下，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)，除了那些聲名顯赫的千分之一的超一流公司之外，絕大多數(shù)企業(yè)都越來(lái)越顯著地面臨著招人難、用人難、育人難和留人難的問(wèn)題。換言之，面對(duì)一系列前所未有的人才管理難題，企業(yè)繼續(xù)試圖通過(guò)雇傭制的方式來(lái)解決雇傭制下產(chǎn)生的人才管理問(wèn)題，基本沒(méi)有可能。
股權(quán)激勵(lì)
這是目前被許多企業(yè)認(rèn)為可以用來(lái)解決其自身所面臨的關(guān)鍵人才招、用、育、留問(wèn)題的“萬(wàn)靈妙方”。人們之所以這樣看問(wèn)題，很重要的原因是，80%的跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)上市公司都在把股權(quán)激勵(lì)作為管理關(guān)鍵人才的手段，連“鐵板一塊”的國(guó)有企業(yè)也在嘗試關(guān)鍵人才持股計(jì)劃。
股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的核心思想是，通過(guò)股權(quán)這種“金手銬”來(lái)捆綁關(guān)鍵人才，使人才們把個(gè)人的利益同企業(yè)的利益、把當(dāng)下的利益和長(zhǎng)期的利益綁定起來(lái)，并使人才們產(chǎn)生工作歸屬感。
但是在實(shí)踐中，單純使用股權(quán)來(lái)激勵(lì)人才，也面臨了許多實(shí)際問(wèn)題。主要可歸納為以下六個(gè)方面——
部分企業(yè)的員工對(duì)企業(yè)推行的股權(quán)激勵(lì)方案并不感興趣。比如，有些人才不愿意企業(yè)用股權(quán)這種“金手銬”來(lái)強(qiáng)行把自己綁架在企業(yè)發(fā)展的“戰(zhàn)車”上；又比如，有的人才不愿意出錢購(gòu)買公司股份，或有的人才沒(méi)有錢來(lái)購(gòu)買公司的股份。
企業(yè)針對(duì)不同層級(jí)的人才，如何制定既公平合理又真正能起到激勵(lì)作用的配股政策？這也是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題。因?yàn)槿绻O(shè)計(jì)不好的話，雖然能夠激勵(lì)一部分人，但卻可能會(huì)打擊到另一部分人。通常，企業(yè)會(huì)針對(duì)中高級(jí)人才推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，但這樣做會(huì)讓一部分看不到希望的中基層管理和技術(shù)骨干選擇背離，其結(jié)果是不僅人才管理問(wèn)題此起彼伏，而且企業(yè)管理中高級(jí)人才的難度和成本也會(huì)因此而水漲船高。
采用期權(quán)的方式授予特定人才以股份，到了行權(quán)期，人才們既可以選擇行權(quán)，也可以選擇不行權(quán)，在這種情況下，如果缺少一種有效的管理機(jī)制，有可能既無(wú)法捆綁住優(yōu)秀人才，也難以促使人才為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益；與此同時(shí)，不僅人才與企業(yè)博弈的問(wèn)題并沒(méi)有因之而改變，反而增加了博弈的強(qiáng)度。
實(shí)施股權(quán)激勵(lì)以后，在后續(xù)的工作中，一些持股多的人才貢獻(xiàn)反而小，而持股少或不持股的人才貢獻(xiàn)反而大，按照股份分紅顯然不公平。這是許多采取了股權(quán)激勵(lì)制度的企業(yè)已經(jīng)碰到的棘手問(wèn)題。
股權(quán)激勵(lì)的基本思想是，讓能力強(qiáng)、表現(xiàn)優(yōu)的人才持有更多的公司股份；但是在人才們持有足夠多的股份以后，其奮斗精神卻逐步降低，因而反倒違背了實(shí)施股權(quán)的初衷?，F(xiàn)實(shí)中已經(jīng)出現(xiàn)了大量的這類案例。
在未來(lái)的時(shí)間里，如果持有股份人才的能力不能滿足企業(yè)不斷發(fā)展和變化的要求，這使得能力不行的人才下不來(lái)，而沒(méi)有持股的人才又上不去。這已經(jīng)成為困擾一部分采取了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的企業(yè)的新的管理難題。
實(shí)踐已經(jīng)證明，只有在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的同時(shí)，采取一攬子的與股權(quán)激勵(lì)相配套的管理方案，才可能保證股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃真正地產(chǎn)生理想的效果。這也是那些管理先進(jìn)的公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的效果好、而管理存在缺陷的公司股權(quán)激勵(lì)效果普遍較差的原因之所在。
合伙人制
由于單純采取股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃并不能保證實(shí)現(xiàn)管理人才的初衷，2013年開始，隨著阿里、萬(wàn)科、海底撈等多家知名重量級(jí)企業(yè)宣布自己采取的是“合伙人制”，合伙人制便逐漸成為了眾多企業(yè)競(jìng)相追逐的對(duì)象，也儼然成為了新的管理思潮。之后，隨著各種輿論和商業(yè)活動(dòng)的推波助瀾，在短短三年間，合伙人制幾乎成了管理理論界和實(shí)踐界的寵兒，大有蓋過(guò)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之勢(shì)?，F(xiàn)在，幾乎所有新生創(chuàng)業(yè)企業(yè)實(shí)行的都是合伙人制，眾多的老牌企業(yè)也在嘗試采取合伙人制，還有更多的企業(yè)正在考慮合伙人制。
合伙人制的核心內(nèi)容依然是股權(quán)激勵(lì)，沒(méi)有股權(quán)激勵(lì)的合伙人制不過(guò)是騙人的把戲。但合伙人制不能僅僅止步于股權(quán)激勵(lì)。它的完整思想是，要建立“共識(shí)、共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的企業(yè)文化；而這其中，只有“共享”才是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)容。
然而，在此不得不承認(rèn)，許多人心目中的合伙人制，其實(shí)不過(guò)是股權(quán)激勵(lì)的代名詞。我認(rèn)為有兩大原因。一是，合伙人制的核心內(nèi)容也是股權(quán)激勵(lì)，離開股權(quán)激勵(lì)談合伙人制基本上是空談，因而人們便簡(jiǎn)單地認(rèn)為，合伙人制等同于股權(quán)激勵(lì)。二是，大多數(shù)企業(yè)是有惰性的，是急功近利的；因?yàn)榻⑴c股權(quán)激勵(lì)相配套的一攬子管理手段并不容易或難以立馬見(jiàn)成效，于是他們情愿掩耳盜鈴式地相信，只要做股權(quán)激勵(lì)就等于是實(shí)行了合伙人制。
兩者的區(qū)別
我想用一個(gè)容易理解的例子來(lái)說(shuō)明股權(quán)激勵(lì)與合伙人制的區(qū)別——
有甲和乙兩位農(nóng)民打算通過(guò)養(yǎng)魚來(lái)致富。農(nóng)民甲認(rèn)為，只要挖一塊水塘，在水塘里注滿水，再投入一些魚苗，然后每天給水塘里的魚喂餌料，到了年底他就能收獲到大量的魚，就會(huì)致富。農(nóng)民乙認(rèn)為，養(yǎng)魚致富，除了要有水塘，要有水，要投入魚苗，要每天給魚喂餌料外，還要精心選擇魚的品種，還要控制魚的投入數(shù)量，還要經(jīng)常給魚塘換水，還要在必要的時(shí)候向水中充氧，還要給魚防病治病，還要在不同的時(shí)段給魚喂不同的餌料，還要給魚聽(tīng)音樂(lè)……只有這樣，到了年底他才能收獲到大量的魚，就會(huì)致富。
我想說(shuō)的是，股權(quán)激勵(lì)的思想類似于上述舉例中農(nóng)民甲的思維，合伙人制的思維類似于上述農(nóng)民乙的思維。在特殊情況下，農(nóng)民甲也可能獲得豐收，但在一般情況下或者長(zhǎng)期來(lái)看，農(nóng)民乙的收益一定會(huì)大于農(nóng)民甲。
換言之：想要單純地通過(guò)股權(quán)激勵(lì)手段來(lái)解決關(guān)鍵人才的管理問(wèn)題，必將是一種偷懶的管理行為；真正意義上的合伙人制，應(yīng)該是一攬子的經(jīng)過(guò)精心策劃、設(shè)計(jì)并小心翼翼實(shí)施的關(guān)鍵人才管理方案。
有效的合伙人制需要四套遞進(jìn)方案
我們公司（奇榕咨詢）是國(guó)內(nèi)最早研究合伙人制度并提供教學(xué)和咨詢服務(wù)的機(jī)構(gòu)。在過(guò)去兩年中，我們?cè)凇逗匣锶?36模式》課程中反復(fù)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)實(shí)行合伙人制一定要建立四套遞進(jìn)式的方案：1）選拔方案；2）激勵(lì)方案；3）管理方案；4）培養(yǎng)方案。
下面逐一簡(jiǎn)要說(shuō)明——
選拔方案
就是計(jì)劃把哪些人才納入合伙人序列。這看起來(lái)不難做到，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)計(jì)劃實(shí)行合伙人制時(shí)，十有八九心里已經(jīng)清楚要將哪些人納入合伙人序列。但是，最好還是要有相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橛辛藰?biāo)準(zhǔn)，大家按照標(biāo)準(zhǔn)行事，會(huì)減少爭(zhēng)議，也會(huì)給未來(lái)的管理留有空間或余地。
此外，在定義合伙對(duì)象時(shí)，最好將合伙人分為不同的層級(jí)。我們一直在《合伙人136模式》課程中建議企業(yè)，可將合伙人分為由低到高的四個(gè)層級(jí)：預(yù)備合伙人→正式合伙人→核心合伙人→終身合伙人。這樣劃分至少有兩個(gè)好處：一是，有利于對(duì)合伙人進(jìn)行持續(xù)的激勵(lì)與管理；二是，使暫時(shí)沒(méi)有被吸納為合伙人的員工們有盼頭，即：只要他們努力奮斗，逐一“爬樓梯”，就能成為公司的合伙人，從而享有相應(yīng)的待遇。
激勵(lì)方案
就是要清楚地說(shuō)明：針對(duì)不同層級(jí)的合伙人，企業(yè)應(yīng)該分別采取怎樣的股權(quán)激勵(lì)模式。
這將涉及很復(fù)雜的內(nèi)容。主要包括：1）采取實(shí)股制還是虛股制，抑或是虛實(shí)相結(jié)合的模式；2）持有不同股份的合伙人，將分別享有怎樣的權(quán)益，如何兌現(xiàn)；3）不同層級(jí)的合伙人怎樣獲取股份；4）不同層級(jí)的合伙人滿足哪些條件，才能享有相應(yīng)的權(quán)益；5）合伙人的升降進(jìn)退規(guī)則是什么；等等。
回答以上問(wèn)題，是合伙人制度設(shè)計(jì)中的核心內(nèi)容，在實(shí)際操作過(guò)程中將十分“燒腦”。因?yàn)?，它涉及十分?fù)雜的利益關(guān)系和利益心理，并且必須把個(gè)人和團(tuán)隊(duì)、部門和企業(yè)、現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的利益統(tǒng)一起來(lái)進(jìn)行考慮與籌劃。
管理方案
就是設(shè)計(jì)考核合伙人的辦法。上述“激勵(lì)方案”要解決的是如何“分利”的問(wèn)題，現(xiàn)在的“管理方案”要解決的是“如何保證合伙人為企業(yè)做出貢獻(xiàn)”的問(wèn)題。
僅僅有激勵(lì)方案，可能還存在這樣一些問(wèn)題：1）配股以后，在后續(xù)的工作中，持股多的貢獻(xiàn)反而小，持股少的貢獻(xiàn)反而大，按照股份分紅顯然不公平；2）在股份分紅收入足夠多以后，一部分合伙人失去奮斗精神和工作斗志怎么辦？3）企業(yè)發(fā)展以后，合伙人的能力不能滿足新要求，怎么辦？等等。所謂“管理方案”，就是要有一攬子的辦法，來(lái)解決這些可能或必然要出現(xiàn)的問(wèn)題。
我們?cè)凇逗匣锶?36模式》課程中建議企業(yè)，通常應(yīng)從三個(gè)方向來(lái)定期考核所有的合伙人：一是考核合伙人的文化貢獻(xiàn)；二是考核合伙人的結(jié)果貢獻(xiàn)；三是考核合伙人的過(guò)程貢獻(xiàn)。只要企業(yè)愿意按照我們的課程提供的方法，即能夠很快制定出有效的合伙人貢獻(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)。
有了合伙人貢獻(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)，就可以輕松定義合伙人的升、降、進(jìn)、退規(guī)則了。不用多說(shuō)，實(shí)行合伙人制以后，要想持續(xù)保持組織的活力，必須制定合伙人的升、降、進(jìn)、退規(guī)則；而決定合伙人升、降、進(jìn)、退的依據(jù)不能是別的什么內(nèi)容，而只能是貢獻(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)果。
上述兩點(diǎn)的加總，即貢獻(xiàn)考核辦法和升、降、進(jìn)、退機(jī)制，就是所謂的“管理方案”。
培養(yǎng)方案
合伙人制中的“培養(yǎng)方案”，涉及兩個(gè)部分的內(nèi)容：一是合伙人文化準(zhǔn)則，二是合伙人培養(yǎng)制度。
合伙人文化準(zhǔn)則的核心內(nèi)容是，要真正建立起“共識(shí)、共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的合伙人文化，必須要有一系列確保合伙人踐行合伙人文化的制度性安排。實(shí)行合伙人制的初衷，應(yīng)該是倡導(dǎo)/鼓勵(lì)/要求關(guān)鍵人才具備“共識(shí)、共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的意識(shí)和行為；如果沒(méi)有一套制度來(lái)保證“四共”文化的落地，那么一定不會(huì)實(shí)現(xiàn)這一制度設(shè)計(jì)的初衷?！逗匣锶?36模式》課程會(huì)明確地建議企業(yè)采取“紅黃綠燈法則”來(lái)設(shè)計(jì)合伙人文化：“紅燈”是合伙人絕對(duì)不可觸碰的管理底線；“黃燈”是企業(yè)可以有限度容忍的行為；“綠燈”是企業(yè)極力倡導(dǎo)的合伙人思維和行為方式。
合伙人培養(yǎng)制度的核心內(nèi)容，包括一套在不同的階段對(duì)不同的合伙人進(jìn)行培養(yǎng)的策略、方法和計(jì)劃。道理很簡(jiǎn)單：合伙人的激勵(lì)方案，強(qiáng)調(diào)的是合伙人可以得到什么利益；合伙人的管理方案，強(qiáng)調(diào)的是合伙人怎樣做以及做到什么程度才能得到自己想要的利益；合伙人的培養(yǎng)方案，是要確保合伙人有足夠的意愿和能力來(lái)得到自己想要的利益。
《合伙人136模式》建議：在實(shí)行合伙人制的前三個(gè)月，應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)合伙人的職業(yè)價(jià)值觀訓(xùn)練；在實(shí)行合伙人制的第一年，應(yīng)該圍繞合伙人如何創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)來(lái)培養(yǎng)合伙人；在合伙人制實(shí)行一年以后，培養(yǎng)合伙人的重點(diǎn)將是，如何讓他們持續(xù)建立適應(yīng)企業(yè)不斷變化所要求的能力。
來(lái)源：張?jiān)娦?/p>
