20年前中國(guó)的廚電行業(yè)已是藍(lán)海，而彼時(shí)的方太卻是初出茅廬。在藍(lán)海中生存已屬不易，更妄論闖出一片天地。可方太卻憑借其獨(dú)到的產(chǎn)品策略、管理方法、經(jīng)營(yíng)技巧，由一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)廚電行業(yè)的佼佼者。

在這個(gè)“唯利是圖”的年代，鮮少有人不打價(jià)格戰(zhàn)，也沒(méi)幾個(gè)人能抗住上市的誘惑。而方太對(duì)這些并不熱衷，因?yàn)樗龅氖?00年企業(yè)而非500強(qiáng)。正如王卜對(duì)她的詮釋一般——管理大道至簡(jiǎn)，產(chǎn)品極致匠心，讓我們一起從這本《大道與匠心》的只言片語(yǔ)中探索方太產(chǎn)品背后的價(jià)值核心。

大道與匠心

從本質(zhì)上講是一個(gè)統(tǒng)一體，大道至簡(jiǎn)，才能實(shí)現(xiàn)“口碑”和“快”?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的七字訣，從來(lái)就沒(méi)有脫離萬(wàn)事萬(wàn)物的發(fā)展之“道”。

善商成功三要素

“道為本、善為基、創(chuàng)為要”這是企業(yè)長(zhǎng)期、可持續(xù)發(fā)展的“善商成功三要素”。

何種品牌能永無(wú)止境

我所關(guān)注的企業(yè)中，既有像“襪云館”這樣的80后的新銳創(chuàng)新企業(yè)，也有像方太這樣的專(zhuān)業(yè)家電類(lèi)企業(yè)，還有像萬(wàn)達(dá)這樣的商業(yè)帝國(guó)。過(guò)去我十分關(guān)注他們的商業(yè)模式、管理創(chuàng)新，但今天我更關(guān)注他們的品牌創(chuàng)新和文化根基。因?yàn)槲蚁嘈烹S著人類(lèi)文明的螺旋式上升，審美和其他精神需求必將永久進(jìn)化，有文化、有思想的品牌進(jìn)化是永無(wú)止境的。——著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家趙曉

何為偉大的企業(yè)?

茅忠群認(rèn)為，偉大企業(yè)是有道德追求、有價(jià)值的企業(yè)，偉大的企業(yè)會(huì)滿(mǎn)足和弘揚(yáng)客戶(hù)對(duì)真善美的需求。具體到方太的產(chǎn)品，就是要讓客戶(hù)的心更安靜而不是更狂躁。

茅忠群眼中的創(chuàng)新

你只有顛覆自我才不會(huì)被別人顛覆，不管是多么成功的公司，這個(gè)規(guī)律永遠(yuǎn)在起作用。

如何平衡管理與創(chuàng)新之間的矛盾

管理是秩序，是希望控制，希望防止風(fēng)險(xiǎn)和混亂;但創(chuàng)新是天馬行空的，你如果把它全部管住了，它就沒(méi)有了。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，你要解決一個(gè)挑戰(zhàn)，那就是管理越來(lái)越好的時(shí)候，如何還能保持創(chuàng)新精神。如果能解決這個(gè)問(wèn)題，那企業(yè)就可以一直做下去了。但企業(yè)里有一個(gè)人事敢于違反秩序、打破秩序的，那就是一把手?？吹絼?chuàng)新的東西，他去做了，制度也管不了他。所以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)跟管理的差別，其中有一點(diǎn)就是，管理是建立秩序，而領(lǐng)導(dǎo)是來(lái)打破秩序的。足夠好的創(chuàng)新，可能有時(shí)候你就得打破過(guò)去已有的一些東西。

如何自我顛覆

喬布斯也不是通過(guò)調(diào)查來(lái)創(chuàng)造蘋(píng)果的，也就是說(shuō)，一定要有一種對(duì)市場(chǎng)的洞察能力，這種洞察能力能夠比消費(fèi)者的需求更領(lǐng)先一步，當(dāng)你把開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品放在他眼前的時(shí)候，消費(fèi)者就會(huì)說(shuō)，這個(gè)正是我所需要的。

如何做高端市場(chǎng)

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，關(guān)鍵是不斷的引領(lǐng)，就像跑道上我不斷地跑，越來(lái)越快，后面的人就跟不上了。在高端市場(chǎng)，一般來(lái)說(shuō)是強(qiáng)者越強(qiáng)，或者是形成兩強(qiáng)、三強(qiáng)這種局面。品牌沉淀很重要，之前做中低端的公司突然做高端，消費(fèi)者也不埋單。

用儒家思想來(lái)說(shuō)管理

“道之以政，齊之以刑，民免而無(wú)恥;道之以德，齊之以禮，有恥且格”解決的方案就是下半句，用道德跟離職來(lái)管理?？康氖悄惆l(fā)自?xún)?nèi)心的對(duì)制度的遵守和敬畏。

茅忠群的“國(guó)學(xué)管理”探索

第一， 中國(guó)企業(yè)不能只學(xué)西方的管理，雖然美國(guó)的管理很先進(jìn)，但更適合美國(guó)人或者是美國(guó)企業(yè)。這些管理經(jīng)驗(yàn)原封不動(dòng)地應(yīng)用到中國(guó)企業(yè)，肯定會(huì)打折扣。

第二， 我們?nèi)绻螌W(xué)美國(guó)的管理，就會(huì)永遠(yuǎn)跟在它的后面。

第三， 世界上的發(fā)達(dá)國(guó)家，像日本和歐洲國(guó)家的管理都不是抄美國(guó)的，而是基于本國(guó)傳統(tǒng)文化。

從這個(gè)角度看，中國(guó)要成為世界強(qiáng)國(guó)，中國(guó)企業(yè)未來(lái)的管理，一定要形成基于我們文化背景的中國(guó)式管理方式。

何為儒家管理

現(xiàn)代儒家管理既是一種管理思想，也是一種管理方式，主要解決以人為中心的企業(yè)的和諧與發(fā)展問(wèn)題。

價(jià)格戰(zhàn)的弊端

卷入價(jià)格戰(zhàn)，最終結(jié)果只會(huì)是，廠(chǎng)商都被打趴下了，得利的是渠道。同時(shí)，價(jià)格低就意味著利潤(rùn)低，薄利的情況下就沒(méi)有辦法大力投入研發(fā)，后面的產(chǎn)品都智能用老的技術(shù)，破壞性不難想象。

如何低于價(jià)格戰(zhàn)去迎合價(jià)格戰(zhàn)無(wú)疑是踏入一個(gè)無(wú)底深淵，唯一的救贖辦法就是提升自身的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌競(jìng)爭(zhēng)力，讓消費(fèi)者自愿掏腰包。

要正面抵御價(jià)格戰(zhàn)，最終還要回歸到產(chǎn)品本身，認(rèn)識(shí)到消費(fèi)者最本質(zhì)的需求其實(shí)并不是低價(jià)，而是購(gòu)買(mǎi)到功能與品質(zhì)兼具的產(chǎn)品。

規(guī)模是把雙刃劍

因?yàn)橐?guī)模增大之后企業(yè)管理也會(huì)逐漸繁復(fù)，創(chuàng)始人的精力就必須轉(zhuǎn)移到管理系統(tǒng)，會(huì)疏忽真正的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，反而阻礙了創(chuàng)新，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就慢慢下降了。大企業(yè)一夜倒下的例子并不少見(jiàn)。因此如果要一直保持創(chuàng)新活力，就需要比較靈活的運(yùn)作，這也就需要企業(yè)維持在合適的規(guī)模。

以用戶(hù)為中心

現(xiàn)在的消費(fèi)者越來(lái)越聰明，消費(fèi)也越來(lái)越理性，唯有回歸到產(chǎn)品本身，并通過(guò)產(chǎn)品折射企業(yè)的理念，形成品牌的獨(dú)有內(nèi)涵，方能留住顧客的心。

細(xì)分市場(chǎng)的重要性

企業(yè)往往是在開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的細(xì)分市場(chǎng)時(shí)容易一舉斬獲市場(chǎng)占有率和品牌影響力。方太的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)邏輯與當(dāng)前的手機(jī)行業(yè)頗為相似，核心競(jìng)爭(zhēng)力需要通過(guò)技術(shù)的不斷跌價(jià)升級(jí)，不斷深挖消費(fèi)者需求來(lái)實(shí)現(xiàn)，在任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)失去先機(jī)，都有可能痛失市場(chǎng)。

對(duì)渠道的態(tài)度

對(duì)于品牌而言，面對(duì)渠道的變遷要順勢(shì)而為，更要有前瞻的眼光來(lái)應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的變化。

好產(chǎn)品的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

方太的標(biāo)準(zhǔn)是，第一是技術(shù)和功能;第二是工業(yè)設(shè)計(jì);第三是可靠地品質(zhì)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是不容易壞;第四個(gè)則是精湛的制作工藝。

“極端”用戶(hù)的重要性

消費(fèi)者平時(shí)很難有渠道和方式去表達(dá)自己的需求。茅忠群也說(shuō)過(guò)，用一般的市場(chǎng)調(diào)研方式很難找出市場(chǎng)“痛點(diǎn)”。

那么市場(chǎng)調(diào)研更高效的辦法是什么?方太從一片罵聲中找到了靈感。方太的售后和服務(wù)部門(mén)，經(jīng)常會(huì)接到消費(fèi)者的電話(huà)、收到留言，他們通常是在抱怨對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的不滿(mǎn)。但他們同時(shí)也是對(duì)方太產(chǎn)品有切身使用心得的一批人。

越是激烈的碰撞，越能夠產(chǎn)生價(jià)值。極端的意見(jiàn)能夠更有效地觀(guān)察到事情的本質(zhì)。于是，方太開(kāi)始嘗試專(zhuān)門(mén)去尋找“極端”用戶(hù)，重點(diǎn)與他們交流，來(lái)找出深層次問(wèn)題。

“極端”用戶(hù)既包括極不喜歡方太的消費(fèi)者，也包括極喜歡方太的消費(fèi)者。

制度要好、執(zhí)行要嚴(yán)

中國(guó)人講究“情理法”，如果我們搞不清“情理法”的相互關(guān)系，就不能很好地處理各種管理問(wèn)題。正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是：法(制度)的制定應(yīng)當(dāng)合情合理、又仁又義，而法(制度)的執(zhí)行應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格嚴(yán)明、不顧情理、不顧仁義。

雙重領(lǐng)導(dǎo)的組織原則

雙重領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)前應(yīng)對(duì)組織復(fù)雜性的一種有效方式。一般分為至縣領(lǐng)導(dǎo)與虛線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)。本原則不適用于臨時(shí)性的項(xiàng)目型組織。下屬遇到兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指令不一致時(shí)，刻參考以下原則：先聽(tīng)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)(機(jī)該事情被授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo))，再聽(tīng)其他領(lǐng)導(dǎo)。先聽(tīng)制度，再聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)。先做協(xié)調(diào)，再做選擇。協(xié)調(diào)未果，可按價(jià)值觀(guān)和制度自行做出選擇。

來(lái)源：中國(guó)家電網(wǎng)