日常管理書看得不少，講座也聽了一些，但那些IBM、HP等大公司放之四海皆準(zhǔn)的管理方法到自己企業(yè)卻用不上。本人在深感煩惱的同時(shí)，將自己牙科診所日常遇到的問題和處理方法寫出來與各位一起探討，沒準(zhǔn)比教科書上的方法更為實(shí)用。

　　首先介紹下我的診所：幾十人左右，成立十多年，年?duì)I業(yè)額幾百萬，問題幾百個(gè)。

一、如何留住骨干

　　這些年物價(jià)上漲，費(fèi)用上漲，診所利潤卻未漲多少。每個(gè)醫(yī)務(wù)員工都希望工資大幅增加，但估計(jì)90%以上小企業(yè)無法做到這點(diǎn)。有時(shí)我這當(dāng)老板的恨不得將診所門一關(guān)，自己拿著資金炒股或炒房，圖個(gè)清凈。雖說近幾年由于給每個(gè)員工上五險(xiǎn)一金，人均費(fèi)用每月增加幾百元，但員工并不領(lǐng)情，員工只算每月到手多少錢，至于診所的支出，他們卻不關(guān)心。既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足診所20%的骨干。

二、關(guān)于授權(quán)

　　先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價(jià)銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對(duì)不起診所的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個(gè)股東離職，而且診所重點(diǎn)崗位都有股東，省了我不少精力。

　　為什么不白送骨干員工股份？其實(shí)我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產(chǎn)出啊。

　　記得診所剛有十幾個(gè)人的時(shí)候，全診所我最忙，經(jīng)常兩三個(gè)牙椅上同時(shí)開工操作，還得安排加工、前臺(tái)、結(jié)賬、進(jìn)材料，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到診所，看了半天，發(fā)表感慨說：“哥我怎么覺得你在養(yǎng)活診所所有人呢？”我當(dāng)時(shí)還挺自豪。結(jié)果診所四五年也發(fā)展不大，一直十幾個(gè)人，而且診所員工感覺備受壓抑，無發(fā)展空間。后來終于明白該放權(quán)就得放權(quán)，哪怕員工只能做到你的70%。有時(shí)候真著急啊，明明能談下的客戶，接診醫(yī)生就是差那么一點(diǎn)談不下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進(jìn)步。

　　小企業(yè)發(fā)展過程中15人是個(gè)坎，50人是個(gè)坎，200人又是個(gè)坎，管理方法不改進(jìn)，一般無法進(jìn)一步發(fā)展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個(gè)人能力強(qiáng)，可直接管理七八個(gè)人，能力一般，則只能直接領(lǐng)導(dǎo)四五個(gè)人。各個(gè)國家效率最高的部門就是軍隊(duì)，看看軍隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)：一個(gè)班十一二個(gè)人，除班長外還有一個(gè)副班長，三個(gè)班一個(gè)排，三個(gè)排一個(gè)連，以此類推。團(tuán)長管一千多人，可能只認(rèn)識(shí)其中百十來人。團(tuán)長看見某個(gè)士兵有問題，絕對(duì)不會(huì)罵士兵，他只會(huì)罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級(jí)管理一級(jí)，最后班長去教訓(xùn)士兵了事。所以軍隊(duì)盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。

　　現(xiàn)在客戶找我看牙，我經(jīng)常說：“哎呀真對(duì)不起，價(jià)格我不知道，我給您介紹個(gè)醫(yī)生，我讓他跟您聯(lián)系吧。”

三、有的錢不能省

　　剛創(chuàng)辦診所時(shí)也就一兩個(gè)人，自己接診，進(jìn)材料，維修，跑銀行。當(dāng)時(shí)沒有注冊(cè)資金，借朋友的營業(yè)執(zhí)照。自己到外面學(xué)習(xí)了幾個(gè)月會(huì)計(jì)就開始瞎做報(bào)表。月底到稅務(wù)局報(bào)稅，報(bào)表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：“你懂不懂？”我陪著笑臉：“不懂，不懂。”“不懂你來干嘛？換個(gè)懂的來。”“好，好，下次一定換個(gè)懂的來。”下個(gè)月我又瞎做了張報(bào)表去稅務(wù)局報(bào)稅。專管員顯然對(duì)我有印象：“怎么又你來了？”我只好順嘴胡編：“會(huì)計(jì)懷孕來不了，只好我來。”第二天我就找了個(gè)會(huì)計(jì)公司，一月300元錢，以后再也不自己跑稅務(wù)局了。一直到診所十幾個(gè)人，我仍然讓會(huì)計(jì)公司做賬，診所只有一個(gè)出納，沒有專職會(huì)計(jì)和庫管。隨后幾年業(yè)務(wù)開展的不錯(cuò)，沒少掙錢，可年底診所帳上資金卻沒增多少。后來我發(fā)現(xiàn)診所只要一過十個(gè)人，老板一人根本看不過來，整個(gè)門診就像個(gè)篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望診所員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會(huì)惦記剩下的30%。只有制度健全，讓心數(shù)不正的人無懈可擊，才能管好企業(yè)。

四、關(guān)于招聘

　　這些年沒少招聘，幾年前最多時(shí)我一下午面試五六十人。剛開始沒有經(jīng)驗(yàn)，每回招人都找最好的，什么名牌大學(xué)本科生，英語過四級(jí)。后來發(fā)現(xiàn)，招來人根本留不住。本來簡單工作的崗位中專生完全能夠勝任，找個(gè)本科生雙方都不合適，只是在寫診所簡介時(shí)方便吹牛。另外面試時(shí)應(yīng)聘人員說的話不可全信，有時(shí)對(duì)方剛失去工作后比較失落，為得到新工作，他們什么都敢承諾。

　　招人的經(jīng)驗(yàn)是：寧可漏過一千，不可錯(cuò)招一個(gè)（源于歷史上某個(gè)著名人物語錄）。據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，公司招聘如低一檔用人，高一檔發(fā)工資效果比較好（也就是招三流的人才，干二流的工作，發(fā)一流的工資。當(dāng)然，以上一流三流都是相對(duì)的）。招聘時(shí)應(yīng)不嫌麻煩，仔細(xì)核對(duì)應(yīng)聘人員身份。

五、老板盡量唱紅臉

　　每天診所里總有很多事發(fā)生，有的應(yīng)該表揚(yáng)，有的應(yīng)該批評(píng)。批評(píng)和表揚(yáng)到底該由誰來執(zhí)行呢？

　　剛干診所時(shí)，找不著當(dāng)老板的感覺，平時(shí)又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結(jié)果員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。后來覺得再這樣下去實(shí)在不行，于是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，診所里幾乎所有的矛盾都集中到我和員工之間，經(jīng)常有員工當(dāng)面與我理論是非曲直，這老板當(dāng)?shù)恼嬗魫?，而我又?shí)在不想當(dāng)一個(gè)聲色俱厲的管理者。后來與日本企業(yè)接觸多了，發(fā)現(xiàn)不少奧秘。日本公司總經(jīng)理很少罵公司普通員工，對(duì)公司底層員工可和藹了，但他經(jīng)常當(dāng)著員工的面訓(xùn)斥公司中層干部，而普通員工犯錯(cuò)誤則由該員工的直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)處理，當(dāng)然月底發(fā)工資時(shí)總經(jīng)理心里可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心里也比較平衡。

　　他山之石可以攻玉，說干就干，咱診所不大，好歹也有幾個(gè)主管。于是開會(huì)明確職責(zé)，誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般只表揚(yáng)好人好事，鼓勵(lì)為主，而主管自身犯錯(cuò)時(shí)我也很少當(dāng)眾批評(píng)，通常是私下交流。時(shí)間不長，診所管理順暢了，我在診所里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了

　　有時(shí)覺得，老板對(duì)于公司有點(diǎn)像古代皇帝對(duì)于國家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸，老百姓通常覺得國家還是有希望的，大不了清君側(cè)，換個(gè)大臣了事。而如果皇帝很昏庸，則老百姓通常覺得這個(gè)國家沒希望了，開始琢磨造反改朝換代。咱當(dāng)老板總不能讓診所員工揭竿而起或用腳表態(tài)一走了之吧，既然主管和部門主任享受著單位崗位津貼當(dāng)然應(yīng)該為老板分憂，該唱黑臉作惡人時(shí)就應(yīng)當(dāng)仁不讓，而老板一般應(yīng)保持一個(gè)超然的態(tài)度，置身于事件之外，旁觀者清嗎。不過部門經(jīng)理需要支持時(shí)，只要不是原則性錯(cuò)誤，我通常態(tài)度鮮明予以支持。

六、當(dāng)老板和開車

　　去年回老家，坐一個(gè)親戚開的車。親戚剛拿本沒多久，屬于實(shí)習(xí)司機(jī)。一道上馬路又寬又直，司機(jī)的手卻在不停地動(dòng)，左一下右一下，車也在畫龍，我坐在副座上，心里很緊張，系上安全帶，嘴里話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭，還好，最后終于安全到達(dá)。回想十年前自己剛拿本時(shí)，已是老司機(jī)的弟弟坐我的車也提過同樣問題，當(dāng)時(shí)自己信心很足，根本不理解坐車的人怎么會(huì)有這種感覺，現(xiàn)在方才明白。

　　總結(jié)自己開診所，也經(jīng)常犯類似的錯(cuò)。政策朝令夕改，看見別的同行有什么新章程常常一拍腦門拿來就用，過段時(shí)間發(fā)現(xiàn)效果不好又推倒重來，弄得診所員工無所適從。

　　現(xiàn)在常想，辦診所和開車很像，老板就好比駕駛員，車在路上跑，只要在本車道的兩條白線內(nèi)就OK，不必時(shí)刻調(diào)整方向盤，否則司機(jī)累，乘客累，車還畫龍易出危險(xiǎn)，費(fèi)力不討好。同樣開診所只要運(yùn)營在可控范圍內(nèi)不犯大錯(cuò)，政策就應(yīng)穩(wěn)定執(zhí)行，保持連貫性，讓員工心里有底。小診所老板權(quán)力集于一身，缺乏監(jiān)督，制定政策更應(yīng)該小心謹(jǐn)慎，不然總在調(diào)整，員工缺乏穩(wěn)定感，不跑光才怪呢。

信息來源：博康泰口腔聯(lián)盟張老師