阻礙問責(zé)的5大并發(fā)癥，讓公司問題越來越嚴(yán)重

并發(fā)癥1　我在等：這個、那個，那個、這個

有時，當(dāng)你讓某個員工對她的行為負(fù)責(zé)時，她就開始責(zé)怪他人。在有些情況下，員工一點兒都沒錯?，F(xiàn)如今，員工必須和其他員工或部門緊密配合才能完成工作。甚至有時還需要顧客、供應(yīng)商等外部人士的配合。例如，某個員工要完成分內(nèi)任務(wù)，卻需要等待另外一個員工先完成某個步驟，結(jié)果就可能沒有實現(xiàn)事前確定的目標(biāo)——沒能按時完成工作。管理者們總問我，“如果我的員工能否完成工作取決于其他部門，那么我怎么可能讓我的員工負(fù)責(zé)呢？”

首先，關(guān)注員工自己能掌控的工作。你必須精準(zhǔn)定義她能夠掌控并且應(yīng)該采取的每一步行動，這些任務(wù)不需要依賴他人就能完成。然后，重點評估這些工作任務(wù)。

其次，看一下你的員工是如何處理與工作伙伴（她要完成工作所必須依賴的那個人）的關(guān)系。你可以教他如何與工作伙伴更有效的互動，以便更快、更多、更高效地得到這些人的幫助。

最后，如果你的員工的工作受制于內(nèi)外部工作伙伴，明確提出在等待期間對員工的要求。明確告訴她這期間要做什么。幫她做好計劃，減少垃圾時間，提高生產(chǎn)率，推動項目進(jìn)展。

你當(dāng)然不能讓員工為別人的行為負(fù)責(zé)。但你可以幫助員工更好地應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境，讓員工做自己能夠控制的工作，進(jìn)而使員工擔(dān)責(zé)。

并發(fā)癥2　誰知半路殺出個其他工作任務(wù)

在許多組織里，員工有多個上級。多個上級必須爭奪這個員工的時間和精力。當(dāng)你給這類員工布置工作時，你也不知道其他員工到底做多少項工作。你也不知道會不會半路殺出一項其他上級布置的緊急任務(wù)。結(jié)果導(dǎo)致你的任務(wù)不能按時完成。這種情況下，如何讓員工擔(dān)責(zé)？

某家大型傳媒公司的資深管理者給出了終極答案。我們就叫他菲爾吧。他是如何處理這種情況的呢？他說，“要堅決做到讓員工不想讓我失望。要成為這樣的管理者。每個人都了解我，除非絕對能完成，否則就不要在我這兒領(lǐng)任務(wù)。我是一個跟進(jìn)、跟進(jìn)、再跟進(jìn)的人。你無處可逃。除非你躺進(jìn)太平間，要不我一定要找到你，跟進(jìn)。你一定要給我個交代。”聽了他的講話，屋子里的人都在點頭，發(fā)出會心的微笑。確實，這個人在這方面的確很出名。

總結(jié)菲爾和其他管理者的同類經(jīng)驗，主要有以下幾點：

要做參與式的領(lǐng)導(dǎo)。員工會因此給你最積極的響應(yīng)。如果他們知道你會跟進(jìn)、監(jiān)控、評估和記錄他們的工作，知道你會讓他們擔(dān)責(zé)，員工就會把你給的任務(wù)放在首位。

要能夠幫助員工成功，要論功行賞。如果你是這樣的領(lǐng)導(dǎo)，優(yōu)秀的員工就想為你工作。

要知道員工正在為其他上級做哪些項目。問問這些工作任務(wù)的情況和截至期限。談一談你的工作對這些工作的影響。也討論一下這些工作對你布置給她的工作的影響。一起研究一下，她能不能滿足你的要求。做個應(yīng)急計劃，明確一下，如果有其他工作影響到你布置的工作，員工該怎么辦。

要做一名高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的領(lǐng)導(dǎo)。如果別的管理者風(fēng)格完全不同，對員工有其他完全不同的期望、標(biāo)準(zhǔn)和要求，你要滿懷激情地定期提醒員工，你和其他管理者不一樣。你要為此而驕傲。讓你的手下感謝你的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，要讓這一點成為你們團(tuán)隊共享的團(tuán)隊精神。

并發(fā)癥3  我是名新任管理者……或者，我是這個團(tuán)隊的新人

你終于得到了盼望已久的提拔。雖然還在同一個團(tuán)隊，但現(xiàn)在你負(fù)責(zé)這里的一切。你忽然發(fā)現(xiàn)昨天還同事相稱的員工，今天都叫你領(lǐng)導(dǎo)。管理者經(jīng)常問我，“我怎么讓大家尊重我的權(quán)威？”

我總是告誡這些新的管理者，“記住，是你得到了提升。不要辜負(fù)這一點。”盡管你還是團(tuán)隊的一員，但是，你的角色變了。當(dāng)然，這并不意味著你從此可以稱王稱霸。但這絕對意味著你必須要負(fù)起管理責(zé)任。不要再為提拔自己而非別人找理由，不要再講提拔自己是多么英明、正確。不要再論證這些，不要犯類似這樣的錯誤。你只需要講自己以后的施政理念，講自己打算以后如何做領(lǐng)導(dǎo)。講你對大家的期望并統(tǒng)領(lǐng)大家實現(xiàn)這些目標(biāo)，要讓員工為此擔(dān)責(zé)。

我是從一名年輕木匠那兒學(xué)到這些的。他做工頭已經(jīng)有幾年時間了。他告訴我，“不要讓這幫伙計因為你不懂技術(shù)而迫使你采取守勢。他們會對你說，‘快，杰米，你看咋回事。’我一般都會順利解決問題，并驕傲地說‘Yeah！我知道咋回事。我以前就干你這活。我知道我讓你那么做肯定行得通。’”杰米接著說道，“你做過你現(xiàn)在管理的工作，要利用這一點做一個更好的領(lǐng)導(dǎo)。我會盡力記住我做工頭前的工作經(jīng)驗……‘在這種情況下，什么東西能幫到我？’你一定要利用你的經(jīng)驗，幫助團(tuán)隊員工做得更好。”

你獲得提拔，轉(zhuǎn)瞬間成為領(lǐng)導(dǎo)，你有兩個選擇：一個是讓同事們想，為什么是你而不是李四被提拔呢？另一種是上述問題的答案很清楚，根本不需要回答。讓他們知道你是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)。讓他們知道你是如何經(jīng)營管理的？要讓大家明白：“跟著我做要想成功就得這么做。只有這樣才能得到你所需要的東西。”要讓他們對自己的行為負(fù)責(zé)——在整個工作過程中，都要把他們的績效和獎懲捆在一起。

并發(fā)癥4  我要管的某些員工是我朋友

幾乎每天都有管理者告訴我，當(dāng)他們問責(zé)員工，請其為自己的行為擔(dān)責(zé)時，員工會抗議說，“我們還是不是朋友？”這時，我會告訴這些管理者，讓他們這么跟員工說：“嘿，如果下周我不給你發(fā)工資，我想知道，你還會過來上班并努力工作嗎？就算給我面子……我們是好朋友嘛。”“嘿，兄弟，別見怪，這是工作……”這時你就應(yīng)該說，“對嘛，別見怪，因為我是領(lǐng)導(dǎo)。”

通常，人們會在工作過程中成為朋友。在有些情況下，朋友關(guān)系還要早于工作關(guān)系。不管是哪種情況，兩種角色都盤根錯節(jié)地糾纏在一起，很難分開，但你必須要把它們分來。

第一，決定兩者哪個對你更重要。如果友誼更重要，也許你就不應(yīng)該做領(lǐng)導(dǎo)。要接受現(xiàn)實，領(lǐng)導(dǎo)這個角色就是可能威脅甚至損害友誼。也許你的決定是：絕不能危及友誼，你根本不能與那個朋友共事，不想做那個朋友的領(lǐng)導(dǎo)。但是，總要有人做領(lǐng)導(dǎo)。如果你拒絕提拔，你的朋友卻可能因此做了你的領(lǐng)導(dǎo)，這豈不令人啼笑皆非？

第二，定些基本原則，把工作和友誼分開，借此呵護(hù)友誼。一個餐館的經(jīng)理告訴我，她有一個經(jīng)驗非常豐富的朋友想到餐館工作。她雇了這位朋友，但告訴她：“我非常珍視我們的友誼，但是，工作對我也很重要。因此，在餐館，在工作時間，我需要做你的領(lǐng)導(dǎo)。但工作之外，我一定盡力把領(lǐng)導(dǎo)這個角色拋到九霄云外。”

第三，做好領(lǐng)導(dǎo)，借此呵護(hù)友誼。確保工作順利，盡量避免問題的發(fā)生。這樣就盡可能避免了個人之間的沖突。

第四，你和朋友工作的交集日益成為你們友誼的交集。承認(rèn)并接受這個事實，這沒什么。如果運氣好的話，你和你朋友會找到雙方都很感興趣的工作。如果你們的友誼來源于工作，那么共同的工作正是你們友誼的第一根紐帶。如果你們的友誼早于工作，那么就在工作中繼續(xù)發(fā)展你們的友誼。這會讓你們的友誼發(fā)生變化，在工作之外，除非你們設(shè)有禁區(qū)——不許談工作，否則，你們肯定會更多地談?wù)摴ぷ鳌?/p>

雖然有難度，但你要盡最大努力把你的工作和友誼分開。最好是你在管理方面的成功讓你們之間的友誼更出彩。同時，也希望你的朋友支持你盡自己最大努力做好領(lǐng)導(dǎo)，并以此為榮。

并發(fā)癥5　我管的人所做的工作，我沒有相關(guān)知識或經(jīng)驗

乍一看，這個并發(fā)癥應(yīng)該很少出現(xiàn)。在團(tuán)隊工作領(lǐng)域，如果你沒有員工所具備的知識或經(jīng)驗，員工比你知道的還廣、還深。那為什么讓你做他們的領(lǐng)導(dǎo)呢？

但這種情況確實存在。情況一，有些單位把員工職業(yè)生涯發(fā)展通道區(qū)分為管理序列和技術(shù)序列。那些在管理序列發(fā)展的員工離他們的技術(shù)背景越來越遠(yuǎn)，對技術(shù)問題的反應(yīng)也越來越遲鈍。情況二，有些員工在團(tuán)隊中扮演的角色很特殊，與其他團(tuán)隊成員的工作相差十萬八千里，如，搞計算機的、會計。情況三，管理者負(fù)責(zé)的是一個跨職能的團(tuán)隊，團(tuán)隊成員各有專長：一個搞軟件的，一個搞硬件的，一個搞工程的，一個搞財務(wù)的，還有一個搞市場營銷的。你怎么可能讓一個管理人員具有那么多種專業(yè)能力呢。情況四，最常見的場景，管理者把某個領(lǐng)域的權(quán)責(zé)授予某位員工，如某個內(nèi)部流程的處理或某種內(nèi)部資源的管控。隨著時間的增長，員工變?yōu)槟硞€方面的內(nèi)部專家。而管理者對這個特定領(lǐng)域卻陌生起來。

面對上述四種情況，你如何讓員工擔(dān)責(zé)？你當(dāng)然沒有必要成為員工所做工作的專家。但是要學(xué)，要學(xué)到足夠管理員工的程度。怎么學(xué)？在管中學(xué)。要深度介入，參與式管理。隨著時間的積累，你就能學(xué)到足夠多。有時，你要像影子一樣緊隨員工，看他工作，觀察他做了什么，怎么做。

有時，可以把自己想象成一個精明的客戶，把員工看作你雇用的一位專家。為了讓醫(yī)生能夠更好地為你服務(wù)，你沒有必要成為醫(yī)生。你無須知道或理解這個人所做的一切。但是，如果你兩眼一抹黑還盲信盲從，那就危險了。要做一個聰明、自信、細(xì)心的患者（客戶）。要做好必要的準(zhǔn)備，以便能問出深入、尖銳的問題。如果你聽不明白員工的回答。講出來。繼續(xù)追問。不要被撂在一邊。聽聽第二、第三種意見。當(dāng)你闡明期望和要求時，要把重點放在成果上，要提問題：“你具體想做些什么？為什么？你打算怎么做？為什么？你想分幾步做？每一步都涉及哪些方面？每一步要花多長時間？為什么？指導(dǎo)方針和具體要求是什么？”如果你得到的答案很含混，那么一定要求細(xì)化。如果答案很復(fù)雜，那么就要求員工解釋清楚。

當(dāng)你在監(jiān)控、評估績效的時候，也要把重點放在結(jié)果上。關(guān)注工作產(chǎn)出并持續(xù)發(fā)問：“你之前說的你要做的工作都做了嗎？為什么沒做？你是怎么做的？每一步花了多少時間？為什么？”同樣要記住，如果你得到的答案很含混，那么一定要求細(xì)化。如果答案很復(fù)雜，那么就要求員工解釋清楚。要全方位詢問。問顧客、客戶、供應(yīng)商、員工同事以及其他管理者。詢問做相似工作的員工。如有可能就聽取第二、第三種意見。記錄你和員工談話的基本點。你提了什么期望和要求？當(dāng)你記錄績效時，問一問專業(yè)性強的員工，他認(rèn)為你應(yīng)該記些什么，為什么要記。

當(dāng)然，隨著時間的推移，你對這個員工工作的了解會越來越深。也許你永遠(yuǎn)也不能成為專家，但你對這個領(lǐng)域知道的會越來越多。你會了解員工的工作習(xí)慣、歷史績效。你能更為準(zhǔn)確地判斷員工的誠實可靠程度。你能更加準(zhǔn)確地判斷出員工是正在步入正軌還是步入歧途。你更能理解你們一路來的談話，對他說的各種事情的理解也越來越深。當(dāng)然，你已學(xué)得足夠多，可以成為一個好領(lǐng)導(dǎo)。

讓問責(zé)落地

在問責(zé)方面，你是關(guān)鍵，是這一過程的監(jiān)護(hù)人。

• 確保員工經(jīng)常向你當(dāng)面解釋自己的行為。

• 將員工的所作所為與獎懲捆綁在一起。

• 事前告知員工，你會讓他們對自己的行為負(fù)責(zé)，這樣，員工就會事前調(diào)整自己的行為。

• 將重點放在員工能控制的方面。

• 要成為盡人皆知的讓員工擔(dān)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)。

• 高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求。

• 第一天就開始管理……每天都是第一天。

• 把領(lǐng)導(dǎo)和私交兩個角色區(qū)分開來。

• 如果沒有授權(quán)，運用自己的影響力。

• 如果沒有相關(guān)專業(yè)背景，就做一個精明的客戶。

有時，你唯一擁有的能力就是讓員工解釋自己的行為或讓他們?yōu)樽约旱男袨楹蠊?fù)責(zé)的能力。這種人際間問責(zé)的威力十分巨大。為什么你和手下要建立互信，要相互信任，互有信心。這其實是原因之一。當(dāng)他們需要當(dāng)面向你做出解釋時，你最需要他們對你的信任和信心。你要讓他們在乎你怎么看他們。這時，你需要讓他們覺得時間很難過，很難直視，很難張口說出“我沒有做（你已經(jīng)和他說過的要做的事）”這句話。

作者：布魯斯·塔爾根 全球商業(yè)領(lǐng)袖顧問

來源：企業(yè)商道思維（ID：qysdsw88）