文：和君業(yè)務(wù)合伙人 李寒冰

中國有句古話：不患寡而患不均。這是人性的問題，是無所謂對錯的事實，無可逃避，只能面對。只要涉及到多個人的分配，大到一個國家的發(fā)展，小到一個企業(yè)的管理，甚至一個家庭對三兩個孩子的教育，都需要基于這種人性，在效率與公平的問題上做出正確的選擇。

企業(yè)推出股權(quán)激勵計劃時，一般都會充分考慮所有被激勵對象之間的相對公平性，包括崗位價值、個人貢獻等因素，力爭做到一碗水端平。但稍有遠見的企業(yè)老板仍有一個很大的顧慮：激勵了核心人員，應(yīng)該給大多數(shù)的非激勵對象一個什么樣的交代？

企業(yè)由于股權(quán)資源有限，只能激勵少部分核心骨干員工；而很多時候，被選定的有些激勵對象和非激勵對象之間的崗位價值差別并不是特別大。作為老板，想以薪酬保密為由避而不談一定是下策，怎樣才能避免他們因“患不均”而心生不滿、消極怠工，甚至在企業(yè)內(nèi)形成“股東派”和“雇員派”的博弈甚至分裂的局面？

為了回答這個問題，先讓我們僅從經(jīng)濟角度，看看中國和俄羅斯為提升效率，在推進市場化改革的模式差異，希望從中獲得一些啟發(fā)。

1、俄羅斯的改革模式

上世紀90年代初俄羅斯經(jīng)濟改革思路是自上而下的全盤私有化。

1992年，俄羅斯國會通過證券私有化方案，規(guī)定把企業(yè)大部分股份出售給企業(yè)的職工和管理者，一小部分出售給外部投資者。俄羅斯企業(yè)私有化將前74年積累的國有資產(chǎn)經(jīng)過估價，按1.49億人口，每人只象征性支付25盧布，即可領(lǐng)到一張面值一萬盧布的私有化券。這相當于把所有國家財產(chǎn)作價約1.5萬億盧布分給了全國人民，看上去老百姓得到了真正的公平與實惠。

但是，由于這種模式只完成了分配歷史的利益，卻沒有解決未來的動力問題，加上準備不充分、進展過快等原因，結(jié)果導(dǎo)致權(quán)錢交易泛濫，私有化既沒有解決經(jīng)濟上的收入、效益等問題，也沒能完成經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務(wù)，反而為舊官僚和新權(quán)貴瓜分國有資產(chǎn)提供了機遇和依據(jù)，使少數(shù)人借機暴富，進而演變成“財團巨富和金融寡頭”。而且還導(dǎo)致社會緊張狀態(tài)，危及國家安全，經(jīng)濟形勢也直轉(zhuǎn)急下，到1996年，俄羅斯經(jīng)濟的損失相當于蘇聯(lián)在二戰(zhàn)中損失的2.5倍。

2、中國的改革模式

始于1978年12月十一屆三中全會的中國經(jīng)濟改革思路是至下而上的改革開放政策。

鄧小平同志提出“允許一些人因辛勤努力成績大而先富起來”，陸續(xù)實行了家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制，允許經(jīng)商辦工廠，引入合法自由競爭的市場機制等系列政策，有效的促進了生產(chǎn)力的提升。

中國改革開放政策的邏輯是對內(nèi)改革、對外開放，創(chuàng)造思想和經(jīng)濟發(fā)展的大環(huán)境，這樣在微觀層面，就可以給每一個人公平的機會去追求財富，激發(fā)出基層人民的勞動激情。那個時候，有很多沒有正規(guī)單位的所謂社會閑散人員，正是憑借機會的公平，率先行動而走向了個人富裕。個體被激發(fā)推動中國的生產(chǎn)力效率大幅提升，經(jīng)濟發(fā)展逐步走入良性循環(huán)，并一舉成為世界第二大經(jīng)濟體。

從上述兩個案例我們看到：中俄兩國都亟需通過改革發(fā)展經(jīng)濟，核心是提升效率；但要取得改革的最終成功，則必須兼顧效率與公平。追求整體的效率需要激發(fā)差異化的個體，則必然打破個體在結(jié)果上的公平；如果沒有公平的機會，又無法激發(fā)個體的努力，終將影響整體的效率。中俄取得上述完全不同的結(jié)果，最重要的原因正在于處理公平與效率問題的智慧上。為了展開深入剖析，我們先區(qū)分兩個概念：結(jié)果公平與機會公平。

結(jié)果公平：強調(diào)從社會中得到的“收益”平等；結(jié)果公平在開始便決定了分配的最終結(jié)果，公平體現(xiàn)為至上而下的有效配置，決定權(quán)在上，下面被動接受。

機會公平：強調(diào)社會中所有人都擁有獲得成功的平等權(quán)利和機會，機會平等給了趕超他人的可能性，不保證結(jié)果，公平體現(xiàn)為至下而上的努力去獲得，上層只給予機會，自主權(quán)在下。

由此我們可以看出，在創(chuàng)業(yè)時期，最重要的是創(chuàng)造機會公平，適當兼顧結(jié)果公平，這樣才能調(diào)動大多數(shù)人的主觀能動性，達到提升整體效率的目標。落實機會公平則需通過頂層設(shè)計搭建平臺、優(yōu)化機制，給每個人平等實現(xiàn)理想的機會，激發(fā)出大家對未來的憧憬與渴望，才有可能實現(xiàn)有質(zhì)量的結(jié)果公平，否則只能是抱著結(jié)果公平的大鍋飯一起受窮！

下面再回到我們關(guān)注的股權(quán)激勵的話題：如果大多數(shù)不在股權(quán)激勵名單的員工把股權(quán)激勵計劃誤讀為公司對特權(quán)階層的內(nèi)部財富分配，而自己與此毫無關(guān)系，必然會產(chǎn)生諸如思想不滿意、行為不進取、對外不協(xié)同的狀態(tài)。而一個組織獲得最終的業(yè)績要依靠所有崗位的緊密合作，尤其對于分工精細、崗位眾多的科技研發(fā)和文化創(chuàng)意類企業(yè)更是如此。

案例

下面再以某游戲開發(fā)公司為例，看看如何在這類知識型企業(yè)中設(shè)計機會公平的股權(quán)激勵機制，以此為牽引，凝聚所有員工的力量，來達成公司業(yè)績：

某網(wǎng)絡(luò)游戲公司準備實施股權(quán)激勵計劃，該行業(yè)屬于頭部市場，即絕大多數(shù)玩家只會選擇少數(shù)最好的游戲。所以，企業(yè)必須開發(fā)出S或A級的精品游戲，進入排行榜前列，否則就有可能導(dǎo)致虧損。為此，首先要靠策劃、技術(shù)、美工、運營、發(fā)行等核心人才設(shè)計整個游戲運營的架構(gòu)、確保正確的方向。

游戲公司在組織上的特點是崗位數(shù)量多、在崗人數(shù)少，若員工數(shù)量100人，而崗位數(shù)量則達到六七十個，有很多一人崗。打造精品游戲，要對各類專業(yè)化人才的工作進行整合，而且還需要設(shè)立很多臨時性的、跨部門的項目小組，來處理各種累積的問題和突發(fā)事件。所以，部門與部門、崗位與崗位之間的協(xié)同是另一個核心命題。

基于A公司的行業(yè)與組織特點，我們按照“留利益——鋪道路——記數(shù)據(jù)——股干勁”的路徑，為其設(shè)計的股權(quán)激勵方案有如下三個特點：

一、股權(quán)激勵總量分配體現(xiàn)結(jié)果公平和機會公平，人人有機會

公司原計劃將15％的股權(quán)用于由公司確定的激勵崗位和具體對象?，F(xiàn)改為10％由公司確定，分配給經(jīng)營班子和各職位序列的管理者等核心崗位，5%作為預(yù)留股份授予三類中基層員工：關(guān)鍵績效崗位＋協(xié)同樞紐崗位＋企業(yè)文化標桿。其中：

● 關(guān)鍵績效崗位是指基于業(yè)務(wù)流程和企業(yè)價值樹的分解，對最終績效由較大影響的崗位；

● 協(xié)同樞紐崗位是指其崗位本身與多個崗位關(guān)聯(lián)，協(xié)同重要性大，以及公司在組建臨時工作小組時，能夠依靠自己的專業(yè)能力和奉獻精神積極參與的員工；

● 企業(yè)文化標桿是指在符合企業(yè)文化的方向上作出突出貢獻的員工。

這樣不僅確保了核心崗位受到適當強度的激勵，而且即使做不到全員持股，但仍能讓其他崗位看到希望，保持全員的機會公平。

二、員工獲授股權(quán)激勵結(jié)合業(yè)績實現(xiàn)和隊伍培養(yǎng)，行行有通道

宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍。對于大多數(shù)中小企業(yè)，培養(yǎng)員工能力和安排工作任務(wù)往往是融為一體的，即：在戰(zhàn)斗中鍛煉，在鍛煉中選拔，被選拔就給激勵，給激勵是為了投入新的戰(zhàn)斗。

大浪淘沙始見金。在實踐層面，人才隊伍往往并不是按照既定的標準選拔并培養(yǎng)出來的，而是在運營過程中，逐步替換掉不適合、能力弱的，將那個時期的相對優(yōu)秀的人才逐步篩選出來。所以，我們把公司的日常工作分解成一個個的常規(guī)或臨時的項目，以員工參與項目的多少、在項目中的角色、為項目所作出的貢獻作為評價標準。這樣，每個崗位就形成以項目為核心的個人成長和職業(yè)發(fā)展路徑，在整個公司層面看，則是通過價值分配機制的建設(shè)，發(fā)育以奮斗者為本的企業(yè)文化。

三、員工檔案歸集數(shù)據(jù)包含業(yè)績成果和過程行為，股股有依據(jù)

公司預(yù)留了股份，設(shè)定了獲得股權(quán)激勵的標準，還要確保股權(quán)分配有依據(jù)。對于高層崗位重在結(jié)果，明確在各個階段應(yīng)達到的偏財務(wù)性的業(yè)績標準；對于中基層則重在過程，把個人的項目貢獻，以及企業(yè)的評優(yōu)爭先等活動的結(jié)果數(shù)據(jù)整合起來。

這種方式的意義在于：幫助中基層員工建立短周期的正反饋機制，引導(dǎo)其在日常工作中就投入奮斗；并通過高層的統(tǒng)籌規(guī)劃，上下同欲，匯聚產(chǎn)生推動公司目標達成的巨大力量。

黨的十八大提出了逐步建立以“權(quán)利公平、機會公平和規(guī)則公平”為主要內(nèi)容的社會公平保障體系，這是國家解決公平問題的智慧成果，值得我們?nèi)W(xué)習(xí)和借鑒。企業(yè)也一定要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標，針對所有員工，建設(shè)多層次、共創(chuàng)共享型的激勵約束機制，打造奮斗者的最佳事業(yè)平臺，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工共贏！

小思考：

管理職能對于企業(yè)內(nèi)部的核心就是解決好分配問題。您還有哪些好的方法，可以降低“不患寡而患不均”的負面影響，實現(xiàn)組織的上下同欲、萬眾一心？

來源：和君咨詢