股權(quán)激勵(lì)重在多元化、差異化

股權(quán)激勵(lì)對(duì)于HR 來(lái)說(shuō)是一個(gè)大挑戰(zhàn)。大部分人沒(méi)有接觸過(guò)創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊(duì)，自己沒(méi)有拿到過(guò)期權(quán)，現(xiàn)在進(jìn)入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，要設(shè)置期權(quán)、核發(fā)期權(quán)，幫助老板把期權(quán)說(shuō)清理清，不是一件容易的事。

作者：Lisa

不僅是HR，很多CEO 都不太理解。怎么在前期設(shè)置模板，在有模板的情況下，如何操盤每個(gè)關(guān)鍵崗位的比例分配，是否能在早期規(guī)劃出合理的稅費(fèi)，將來(lái)如何退出等。HR 應(yīng)該用怎樣的口徑、方式與員工溝通，把這個(gè)期權(quán)真正釋放到每一個(gè)想獲得期權(quán)、已經(jīng)拿到期權(quán)或者對(duì)期權(quán)價(jià)值認(rèn)識(shí)不深的個(gè)人身上。

前期需要HR、創(chuàng)始人、法務(wù)、財(cái)務(wù)配合一起設(shè)定。在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里可能法務(wù)、財(cái)務(wù)不具備這樣的職能，公司可以借助第三方機(jī)構(gòu)的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)。法律設(shè)定的更多是模板，模板上有不少核心選項(xiàng)，退出機(jī)制、當(dāng)輪估值、每一個(gè)階段退出所對(duì)標(biāo)的當(dāng)期價(jià)格，等等。

律所負(fù)責(zé)企業(yè)確定選項(xiàng)后，生成模板。生成模板前，需要向企業(yè)闡明不同的選項(xiàng)帶來(lái)的影響。如果一旦設(shè)定授予期限是四年，而且首期獲得資格為48 個(gè)月，那么就意味著員工要在企業(yè)工作滿兩年，才會(huì)獲得第一期的回報(bào)，也就是有資格獲得已承諾的50%。有的團(tuán)隊(duì)規(guī)定一年就可以獲得25%，然后增加一個(gè)月或者是一個(gè)季度，分別又有1/48 或1/16 的額度兌現(xiàn)。

目前長(zhǎng)期的激勵(lì)有幾點(diǎn)變化：

第一，過(guò)去很多激勵(lì)僅限于高管，現(xiàn)在更多的公司已經(jīng)覆蓋高管、中層和核心員工。一般會(huì)預(yù)留出一部分股權(quán)給核心員工，A 輪、B 輪時(shí)擴(kuò)展到中層員工，比如核心研發(fā)人才。

第二，確定多元化的組合激勵(lì)方式，如期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)等不同方式。目前市場(chǎng)上有很多種說(shuō)法，歸結(jié)起來(lái)就是股票期權(quán)和限制性股票兩種。其他說(shuō)法是口頭上的一些約定俗成，我們?cè)谶@里做個(gè)明確的區(qū)分：

1. 股票期權(quán)是授予激勵(lì)對(duì)象在未來(lái)的一定期限內(nèi)，以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購(gòu)買股票的一種權(quán)利。這種方案重在長(zhǎng)期激勵(lì)，使得員工不過(guò)于短視。期權(quán)方案的激勵(lì)成本比較低，購(gòu)買時(shí)有非常低的價(jià)格，這個(gè)價(jià)格的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)會(huì)參照現(xiàn)在公司的估值，一般在最新一輪融資的價(jià)格基礎(chǔ)上打折。真正行權(quán)時(shí)，股票就成了有更大價(jià)值的股份。

2. 限制性股票。員工獲得股份，但是股份匹配了相應(yīng)的限制條件。在條件不滿足的情況下（比如違約），股票會(huì)被收回。股權(quán)激勵(lì)也有限制性股份，但是限制性股份一般授予創(chuàng)業(yè)骨干和合伙人，一般不會(huì)發(fā)給普通員工。 普通員工的流動(dòng)性強(qiáng)，如果發(fā)生離職情況，企業(yè)想要收回股份，法律層面比較困難。站在公司的角度，限制性股票的授予對(duì)象經(jīng)常是那些穩(wěn)定性較強(qiáng)的員工。限制性股票的授予對(duì)象如果滿足條件，可以繼續(xù)持有并變成真正的股東，一旦不滿足條件，就立刻觸發(fā)贖回條款，無(wú)償贖回。

3. 股票增值權(quán)和股票。這是一種現(xiàn)金激勵(lì)方式，公司給員工現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，與股票增值關(guān)聯(lián)。比如，公司發(fā)放100 萬(wàn)股股票增值權(quán)，意味著兩年后，這個(gè)股票增值部分對(duì)應(yīng)的錢將以現(xiàn)金形式返給員工，這些員工不是股東，不享受股票的任何利益。

4. 突破性激勵(lì)。一些企業(yè)拓展新業(yè)務(wù)需要啟用一種合伙人計(jì)劃，共同分享利潤(rùn)，或者獲得跟投機(jī)會(huì)，享受分紅。

第三，激勵(lì)階段化，通過(guò)設(shè)立時(shí)間節(jié)點(diǎn)以及對(duì)應(yīng)任務(wù)，進(jìn)行多次分成。

第四，個(gè)性化和差異化。以結(jié)果數(shù)據(jù)為導(dǎo)向（比如用戶增長(zhǎng)、留存、轉(zhuǎn)化等），根據(jù)績(jī)效不同，讓優(yōu)秀的人獲得更多。可以是個(gè)人，也可以是小組、小團(tuán)隊(duì)等方式，并可以實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)額度逐級(jí)增加。想要達(dá)成理想的激勵(lì)效果，需要慎重考慮如下幾個(gè)問(wèn)題：

對(duì)象：是否全部覆蓋？

額度：兼顧公司的成長(zhǎng)空間和個(gè)人業(yè)績(jī)。

頻率：持續(xù)周期和發(fā)放頻次。

退出：當(dāng)員工離開公司時(shí)如何退出。

這些機(jī)制設(shè)定直接影響被授予期權(quán)的個(gè)體在每一個(gè)階段獲得的利益回報(bào)。所以創(chuàng)始人要清楚初衷是什么，如果希望員工前兩年與企業(yè)綁定得更緊密，那么可以獲得資格的時(shí)間就較長(zhǎng)。如果預(yù)判團(tuán)隊(duì)會(huì)飛速發(fā)展，一年就夠，在這期間可能有些人自然會(huì)被淘汰，那么剩余的額度可以回流到期權(quán)池，用來(lái)招募更好的員工。

另外，為什么要關(guān)注財(cái)稅？其實(shí)今后退出，還有未來(lái)海外架構(gòu)，或者創(chuàng)業(yè)板上市，需要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)稅方面的設(shè)計(jì)。因?yàn)檎娴侥且惶欤芏嗥髽I(yè)才突然發(fā)現(xiàn)要上無(wú)數(shù)的稅。

對(duì)于HR 來(lái)說(shuō)，定位就會(huì)更靈活，更重要。有了法律模板、授予比例后，下一步怎么做？

深入一線與員工面談。這個(gè)工作比較艱巨，期權(quán)授予要么不是全員，要么就是全員，每個(gè)人的比例、貢獻(xiàn)度都不同，此前進(jìn)入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，每個(gè)人對(duì)自己、對(duì)未來(lái)綁定利益的期許不一樣。因此，需要針對(duì)二十個(gè)個(gè)體解釋二十個(gè)模板。

企業(yè)真正授予員工的期權(quán)比例、數(shù)額，以及未來(lái)個(gè)人發(fā)展方向，目的就是激勵(lì)。既然通過(guò)綁定長(zhǎng)期利益去完成事業(yè)，一定要能夠達(dá)到激勵(lì)作用，如果達(dá)不到激勵(lì)作用，就會(huì)適得其反。既然是一個(gè)激勵(lì)手段、工具，就一定要讓那些擁有的人認(rèn)為是一種榮耀，這樣才愿意跟企業(yè)綁定。暫時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)的員工，會(huì)因?yàn)榭吹絼e人擁有，自發(fā)努力爭(zhēng)取機(jī)會(huì)。這才能達(dá)到目的。如果不是全員擁有，HR 也要讓全員都知道，能不能獲得這份激勵(lì)，要看貢獻(xiàn)。在這個(gè)過(guò)程中，每一個(gè)財(cái)務(wù)、法務(wù)、HR 都要分別承擔(dān)各自的職能，在法律層面提前規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，在稅務(wù)層面制定相應(yīng)合理的稅務(wù)制度。

來(lái)源：中人網(wǎng)