現(xiàn)在，越來越多的老板開始關(guān)注股權(quán)激勵(lì)，但是很多老板還心存顧慮，認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)是在向員工分自己的股份，有點(diǎn)舍不得，也擔(dān)心給自己帶來麻煩。這是因?yàn)樗麄冞€沒有真正認(rèn)識(shí)股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)。

股權(quán)激勵(lì)分的是增量不是存量

股權(quán)激勵(lì)鼓勵(lì)大家把業(yè)績(jī)做大，做增量業(yè)績(jī)，通過一定的預(yù)期目標(biāo)或者一些績(jī)效的設(shè)置，來激勵(lì)經(jīng)理人給公司創(chuàng)造更大的價(jià)值或貢獻(xiàn)，然后從中分出一塊給經(jīng)理人，所以，股權(quán)激勵(lì)要先有貢獻(xiàn)，才有激勵(lì)，它對(duì)應(yīng)的是成長(zhǎng)。股權(quán)激勵(lì)分的不是老板的股份而是明天的股份，分的是增量而不是存量。如果分的是存量，那不是股權(quán)激勵(lì)，而是大鍋飯的平均分配，明天的股份是員工和老板一起創(chuàng)造的，但更多的是員工創(chuàng)造的，而員工從中分的是很小的一部分。

股權(quán)激勵(lì)同時(shí)具有約束性

在所有的激勵(lì)方式中，唯有股權(quán)激勵(lì)，既有激勵(lì)性又有約束性，因?yàn)閷?duì)激勵(lì)對(duì)象來說，他好好干，就會(huì)得到他想要的，不好好干，什么都沒有，即便是得到了股份，也可以通過很多的限制條件來約束他的不良行為，如果不好好干，他得到的東西也會(huì)失去。股權(quán)激勵(lì)能讓人自發(fā)的愿意去工作，因?yàn)樗墓煞莺凸镜墓煞菰谝黄穑幢悴豢紤]公司只考慮自己，也會(huì)去努力工作。所以股權(quán)激勵(lì)是有內(nèi)生力的，同時(shí)也有約束性。

股權(quán)激勵(lì)建立的是利益共同體

股權(quán)激勵(lì)使老板和員工之間建立的是利益共同體。通常，老板和員工之間表面上看是利益共同體，其實(shí)不是，老板和員工只能分享現(xiàn)在可分享的利益，未來的利益其實(shí)和員工沒有關(guān)系，都是老板的，所以不管老板怎么忽悠員工未來多美好，員工骨子里是不會(huì)當(dāng)真的，同樣，未來的風(fēng)險(xiǎn)也和員工沒有關(guān)系，無論老板多么憂心未來的風(fēng)險(xiǎn)，員工也不會(huì)真正動(dòng)心，老板和員工之間是一種只能利益共享、不能風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的關(guān)系。統(tǒng)一思想難，統(tǒng)一利益容易，當(dāng)老板和員工利益一致，員工就會(huì)和老板一樣關(guān)注公司的發(fā)展，和老板一起，創(chuàng)造未來，享有未來，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。能讓利益統(tǒng)一起來的，特別是遠(yuǎn)期利益，惟有股權(quán)激勵(lì)可以做得到。

股權(quán)激勵(lì)能喚醒主人意識(shí)

通過把股份分給員工，員工的身份就從員工轉(zhuǎn)為股東，這種身份的轉(zhuǎn)變會(huì)讓他有非常強(qiáng)的參與意識(shí)，應(yīng)了那句“屁股決定腦袋”的話。我相信很多老板都有這樣的體會(huì)，當(dāng)你和員工討論事情的時(shí)候，員工基本上不會(huì)和你爭(zhēng)論，你說什么便是什么，而他是不是真的贊成，你并不知道。當(dāng)你把股份分給他們，他對(duì)公司的關(guān)注和以前是不一樣的，比如泰山管理學(xué)院，員工有了股份之后，他們和我有不同意見時(shí)會(huì)提出諸如投票等民主表決的要求。這就是一種自發(fā)的參與意識(shí)。雖然對(duì)個(gè)體來說放棄權(quán)力是痛苦的，但是，對(duì)一個(gè)組織來說卻是一個(gè)很好的現(xiàn)象。通過這種主人意識(shí)的培養(yǎng)，主人意識(shí)的興起和喚醒，會(huì)讓企業(yè)快速的培養(yǎng)起優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)、核心團(tuán)隊(duì)。

股權(quán)激勵(lì)讓員工有獨(dú)立人格

股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施可以讓老板有獨(dú)立的人格，也讓員工有獨(dú)立的人格，對(duì)企業(yè)有共同的參與意識(shí)。濟(jì)南有一家推行股權(quán)激勵(lì)多年的企業(yè)叫三星燈飾，在我的股權(quán)激勵(lì)課上，總經(jīng)理李進(jìn)和大家分享了這樣一句話：我們非常幸運(yùn)，這輩子碰到了我們的老板，老板也很幸運(yùn)，這輩子碰到了我們。這句話的背后蘊(yùn)含了太多的自信和信任。正是通過股權(quán)激勵(lì)，讓員工成為企業(yè)的主人，讓老板和員工之間相處，都有了獨(dú)立的人格，人和人之間也更加平等，更加信賴，如果沒有股權(quán)激勵(lì)，李進(jìn)敢說老板這輩子也很榮幸碰到了他們嗎？

股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)發(fā)展到一定階段后老板非常關(guān)注的事情，股權(quán)激勵(lì)可以讓員工安全，也讓老板安全。當(dāng)你真正了解了股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)，你會(huì)放下內(nèi)心諸多的不舍和顧慮，不會(huì)讓實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的最佳時(shí)機(jī)擦肩而過。

股權(quán)激勵(lì)是給奮斗型員工的稀缺性投資品

物以稀為貴。一般來說，人對(duì)稀有的東西都會(huì)產(chǎn)生一種“機(jī)不可失，時(shí)不再來”的心理反應(yīng)。實(shí)踐證明，當(dāng)股權(quán)激勵(lì)成為公司中一種稀缺性的投資品而非福利時(shí)，股權(quán)激勵(lì)的效果會(huì)更加明顯。那么，這些稀缺的股權(quán)應(yīng)該分給誰呢? 

股權(quán)本身的稀缺性意味著股權(quán)只有分給些有實(shí)力給公司帶來實(shí)質(zhì)性回報(bào)的員工才有意義。所以，在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)就要有所區(qū)分了。

一般而言，員工分為兩類，一類是勞動(dòng)型員工，一類是奮斗型員工。勞動(dòng)型員工上班的目的是為了謀生，老板的事業(yè)與他相關(guān)性不大。這類員工關(guān)注勞動(dòng)關(guān)系，他不希望加班加點(diǎn)。另一類是奮斗型的員工，他來公司有明確的目標(biāo)，把公司的事業(yè)當(dāng)成個(gè)人至少5～10年內(nèi)的奮斗事業(yè)。公司辦得好，員工的個(gè)人價(jià)值就體現(xiàn)出來了。這類員工覺得這是為自己的事業(yè)干，愿意加班加點(diǎn)，甚至愿意為公司做出犧牲。兩類員工在公司的發(fā)展軌跡，前者表現(xiàn)為平移甚至原地踏步，后者呈上升趨勢(shì)。萬科公司的兩個(gè)典型員工就生動(dòng)地體現(xiàn)了這點(diǎn)。

萬科董事長(zhǎng)王石剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，員工也得親自去找。20世紀(jì)80年代的深圳，聚集著大量的草莽創(chuàng)業(yè)者。王石晚上回到宿舍的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)工廠內(nèi)燈火通明，工人們還在加班加點(diǎn)地忙活著。于是，王石就將宿舍樓下的一個(gè)小老板拉到一邊，協(xié)商著問他有沒有多余的員工可以分給自己一個(gè)。

那個(gè)小老板就將王石帶進(jìn)工廠小車間里，爽快地說道：“你隨便挑”。王石看了看，也沒多想就選了離自己最近的一個(gè)小伙子，征得他同意后，便讓這個(gè)小伙子到萬科去上班了。然而，這個(gè)小伙子在公司工作了20多年以后，仍以一名普通員工的身份退休了。

另外一名典型的員工就是萬科CEO郁亮。其實(shí)，畢業(yè)于北京大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)系的郁亮是在萬科創(chuàng)辦10年后才來到萬科的。由于在第一份工作中與的一份建言公司進(jìn)入零售業(yè)的長(zhǎng)報(bào)告未能得到認(rèn)可，他便萌生了換工作的想法。而與此同時(shí)的萬科正打算拓展業(yè)務(wù)版圖，想涉足連鎖超市業(yè)。郁亮在萬科上班的朋友便將他寫的份建言報(bào)告轉(zhuǎn)交給了玉石，郁亮也因此獲得了與王石面談的機(jī)會(huì)。在兩人的面談中，郁亮發(fā)現(xiàn)王石認(rèn)真地通讀過他的報(bào)告，并對(duì)報(bào)告中合理和不合理的部分都有著自己的看法。受重視的感覺油然而生，郁亮隨即便加入丁萬科。

加入萬科后的郁亮陸續(xù)交出漂亮的成績(jī)單，數(shù)次獲得公司最高榮譽(yù)“企業(yè)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)”，職位也從公司董事會(huì)秘書不斷上升至公司常務(wù)副總，36歲時(shí)便成為了萬科的第三任總經(jīng)理，掌管著這個(gè)國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)的房地產(chǎn)公司。

從上述兩位員工在萬科的發(fā)展軌跡來看，我們不免發(fā)出這樣的疑問，為什么那個(gè)王石用得特別早的小伙子，公司的元老，一個(gè)完全有可能成為王石繼承者的人，到最后仍然是一個(gè)最基層的員工，而比他晚來十幾年的郁亮卻成為公司的最高層這其實(shí)是勞動(dòng)型員工和奮斗型員工最大最根本的差別。

顯然，奮斗型員工是股權(quán)激勵(lì)的最佳對(duì)象，因?yàn)樗缫褜⒐镜氖聵I(yè)視為自己的事業(yè)，與公司構(gòu)成了事業(yè)共同體。而股權(quán)激勵(lì)的精髓在于將奮斗型員工變成看好公司的投資者，將其資金回流到公司，從而將他們與公司的利益綁在一塊，最終形成彼此成就的雙贏局面。

來源： 經(jīng)邦股權(quán)咨詢班