對于整天想著或者正在開展股權激勵的老板們，這個問題很多人都關心，今天就說說總量分多少，個體分多少股份的事：

總的來講，確定股權激勵數(shù)量的這個事兒，分成兩個層面，一是總量，二是個體數(shù)量。前者解決的是股東與激勵對象之間公平性的問題，后者解決的是激勵對象之間公平的問題。

先說總量。在這一步驟中，我們應當考慮如下幾個因素：

1.資本戰(zhàn)略。如果考慮未來要引入戰(zhàn)略投資者，一般創(chuàng)始人經(jīng)過3-4輪的融資，個人股份持有比例從降低到個位數(shù)是很正常的；

2.控制權。如果只是虛擬股份的小伙伴可以無視這一條，但如果是涉及到注冊股，也就是要去工商局進行注冊變更的話，那就可要慎重了，公司股份的幾條生死線是每個企業(yè)家要時刻牢記的：67%-51%-34%-10%

3.薪酬組成。這一點說白了就是看激勵對象當前拿多少，如果本身就已經(jīng)是高薪了，那么再給予高額的股權激勵，實在是有錢任性的做法；但筆者估計大部分情況應該是之所以股權激勵，實際上很多時候激勵對象的薪酬并不是非常的令人愉快，因此，這個時候就要考慮到激勵對象預期創(chuàng)造的價值和收入是否成正比，那么就要常規(guī)薪酬+股權激勵收入的總和來進行計算；

4.未來的人才預留。隨著公司發(fā)展，勢必要不斷的有新鮮血液進來，因此，很多企業(yè)在進行股權激勵的時候，實際上是首先預估了未來3-5年大致的企業(yè)發(fā)展思路，預計可能會有多少精英的加入，然后從總體上有個股權的規(guī)劃，再從這里面拿出一部分，作為本次股權激勵計劃；

5.  最后，人力資本依附性。意思就是你這個企業(yè)的發(fā)展，是因為人才，還是因為占據(jù)了某些資源（前些年的山西煤老板），如果是前者的話，相應的激勵總量也會大一些（少了人家不來?。?。

最后，另外說一句，對于激勵對象來講，關心的是分紅收益，而并非是控制權，因此，與其強調(diào)比例，更重要的是要計算股份數(shù)量，因為如果從ROE的角度（凈資產(chǎn)回報率）的角度，激勵對象更容易明白一件事情：到底手上的這些股份（虛擬股份）能換來多少真金白銀。——不明白的，看看股市里面的小散。

總數(shù)定了，那么具體到每個人能夠分得多少數(shù)量的股權呢？可以從以下幾個方面來衡量：

1.崗位：重要性★★★★★

大家要始終記得一件事情，進行股權激勵（儲蓄-股票參與計劃之類的除外），絕大多數(shù)的目的，都是希望激勵對象在拿到股份之后，能夠想股東之所想、急股東之所急，從而為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值，實現(xiàn)企業(yè)與個人的共贏。別忘了，很多時候，這個人能夠做出多大的貢獻，有一個前提條件，那就是要處于相應的崗位之上，因為崗位代表了職責、代表了權限、代表了資源，就好比廚師要做出好的菜，首先你要讓他當廚師的道理一樣。這就意味著，如果激勵對象的崗位出現(xiàn)了調(diào)整，相應的持股數(shù)據(jù)也應有所調(diào)整。（具體要看激勵方式和相應的持股約定）。

2. 個人不可替代性：重要性★★★★★

有一些人，在的時候，我們并不去珍惜，直到失去后才追悔莫及，如果能夠再給我們一個機會，我們一定回去挽留，不是么？身為老板，可以在腦海里盤點一下，有哪些崗位，一旦人員流失，至少在三個月之內(nèi)無法找到合適頂替的人員，或者是能力，或者是對本企業(yè)的了解，或者是在企業(yè)內(nèi)的威望，那么這些人一定是要被納入到股權激勵的范圍當中的。

3.  個人破壞性：重要性★★★??

對，你沒看錯，就是個人破壞性。擔心客戶資源流失、擔心核心秘方泄露、擔心核心技術被山寨、擔心公司的黑幕被曝光（最好沒有黑幕，或者不那么黑），在股權方案中都應該考慮到有可能“點火”的人，并不是說股權激勵是萬金油，但如果股權計劃處理不好，有可能會成為“導火線”；

4.  競爭對手給出的條件：重要性★★★??

我們思考一個問題，很多情況下，產(chǎn)品的市場定價，其實是由競爭對手給制定出來的。因為對于消費者來講，他有的是需求，而在可以選擇的條件之下，自然是選擇性價比較高的產(chǎn)品和服務了，這個時候，你想定高價也不可能——除非是兩桶油。因此，如果你企業(yè)的幾名關鍵性人才，在市面上有著公認的價格，那你就要給予或者至少許諾在未來有相應的價值回報（大家可以看看馬云“忽悠”蔡崇信加盟阿里巴巴的案例）；

5. 工齡：重要性★★???

俗話說，沒有功勞有苦勞，沒有苦勞有疲勞。其實，對于這部分激勵來說，與其說是發(fā)放給激勵對象的，不如說是發(fā)給老板自己良心的和給其他員工看的。

6. 個人職稱與學歷：重要性★????

大多數(shù)人都理解的是，是騾子是馬，拉出來遛遛，但對于一些高新技術企業(yè)，很多時候，學歷、職稱從概率上來講，還是能夠代表著一定的個人水平的，特別是當企業(yè)內(nèi)部組織、薪酬、評價機制不是很完善的情況下，這個時候，國家給出的這個“評價標準”可以作為參考。

7. 老板的視野和格局：重要性+∞

一個股權激勵計劃實行的成功與否，其源頭來自于大股東，也就是老板的初心。如果是本著利益分享，將蛋糕做大的初衷，那么在整個方案的設計過程中，一定會站在激勵雙方的角度來思考問題，最終的效果一定不差，如果出現(xiàn)問題，也只能是技術上，但如果一開始就動機不良，或者勉為其難，那么最后的結局很可能不歡而散或者是對簿公堂。因為，股權激勵只是第一步，對于很多公司來說，尤其是非上市公司來說，激勵對象真正能拿到多少分紅，還要看賬目是否清晰、透明，稅后利潤中拿出來分紅的比例有多少，因此，股權激勵方案的執(zhí)行只是第一步。

來源：股權知識微講堂）