大多數(shù)企業(yè)都有這樣的感嘆：窮盡了所有辦法，但還是招不到、用不好、留不住關(guān)鍵人才。這其實是一個時代性的管理難題，因為雇傭制發(fā)展到今天已經(jīng)不再管用了。于是，為了解決招不到、用不好、留不住關(guān)鍵人才這一時代性難題，越來越多的企業(yè)開始醞釀并嘗試運用“股權(quán)激勵計劃”或“合伙人制度”。

然而，股權(quán)激勵計劃與合伙人制度究竟有什么區(qū)別呢？許多企業(yè)家和高管以為，實行股權(quán)激勵計劃就是在實行合伙人制度，所謂合伙人制度指的就是股權(quán)激勵計劃。其實，這是一種很大的誤解；二者看似一樣，實則有著本質(zhì)的區(qū)別。本文試圖說明白這二者之間究竟有什么不同。

目的相同，手段有別

無論是采取股權(quán)激勵計劃還是實行合伙人制度，其目的都是相同的：為了解決招不到、用不好、留不住關(guān)鍵人才的問題，只是達到目標的手段不同罷了。

雇傭制

自從企業(yè)這種組織形式誕生以來，雇傭制一直是普遍的企業(yè)使用員工的約定俗成的方式。但是近年來，這種方式卻遭受了前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)。因為隨著技術(shù)、文化及社會環(huán)境的變化，特別是來自全球化和互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，企業(yè)發(fā)展對人才的倚重度不斷提高，而在新的歷史環(huán)境條件下，普遍的人才們的思想、心理和行為特征已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化：絕大多數(shù)的員工忠誠度越來越低、責任心越來越低；在“糖水里泡大的”新生代員工的想法和行為，更是千奇百怪、令人頭疼……

在這兩種原因下，現(xiàn)實中的企業(yè)，除了那些聲名顯赫的千分之一的超一流公司之外，絕大多數(shù)企業(yè)都越來越顯著地面臨著招人難、用人難、育人難和留人難的問題。換言之，面對一系列前所未有的人才管理難題，企業(yè)繼續(xù)試圖通過雇傭制的方式來解決雇傭制下產(chǎn)生的人才管理問題，基本沒有可能。

股權(quán)激勵

這是目前被許多企業(yè)認為可以用來解決其自身所面臨的關(guān)鍵人才招、用、育、留問題的“萬靈妙方”。人們之所以這樣看問題，很重要的原因是，80%的跨國公司和國內(nèi)絕大多數(shù)上市公司都在把股權(quán)激勵作為管理關(guān)鍵人才的手段，連“鐵板一塊”的國有企業(yè)也在嘗試關(guān)鍵人才持股計劃。

股權(quán)激勵計劃的核心思想是，通過股權(quán)這種“金手銬”來捆綁關(guān)鍵人才，使人才們把個人的利益同企業(yè)的利益、把當下的利益和長期的利益綁定起來，并使人才們產(chǎn)生工作歸屬感。

但是在實踐中，單純使用股權(quán)來激勵人才，也面臨了許多實際問題。主要可歸納為以下六個方面——

部分企業(yè)的員工對企業(yè)推行的股權(quán)激勵方案并不感興趣。比如，有些人才不愿意企業(yè)用股權(quán)這種“金手銬”來強行把自己綁架在企業(yè)發(fā)展的“戰(zhàn)車”上；又比如，有的人才不愿意出錢購買公司股份，或有的人才沒有錢來購買公司的股份。

企業(yè)針對不同層級的人才，如何制定既公平合理又真正能起到激勵作用的配股政策？這也是一個普遍存在的問題。因為如果設(shè)計不好的話，雖然能夠激勵一部分人，但卻可能會打擊到另一部分人。通常，企業(yè)會針對中高級人才推行股權(quán)激勵計劃，但這樣做會讓一部分看不到希望的中基層管理和技術(shù)骨干選擇背離，其結(jié)果是不僅人才管理問題此起彼伏，而且企業(yè)管理中高級人才的難度和成本也會因此而水漲船高。

采用期權(quán)的方式授予特定人才以股份，到了行權(quán)期，人才們既可以選擇行權(quán)，也可以選擇不行權(quán)，在這種情況下，如果缺少一種有效的管理機制，有可能既無法捆綁住優(yōu)秀人才，也難以促使人才為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益；與此同時，不僅人才與企業(yè)博弈的問題并沒有因之而改變，反而增加了博弈的強度。

實施股權(quán)激勵以后，在后續(xù)的工作中，一些持股多的人才貢獻反而小，而持股少或不持股的人才貢獻反而大，按照股份分紅顯然不公平。這是許多采取了股權(quán)激勵制度的企業(yè)已經(jīng)碰到的棘手問題。

股權(quán)激勵的基本思想是，讓能力強、表現(xiàn)優(yōu)的人才持有更多的公司股份；但是在人才們持有足夠多的股份以后，其奮斗精神卻逐步降低，因而反倒違背了實施股權(quán)的初衷?，F(xiàn)實中已經(jīng)出現(xiàn)了大量的這類案例。

在未來的時間里，如果持有股份人才的能力不能滿足企業(yè)不斷發(fā)展和變化的要求，這使得能力不行的人才下不來，而沒有持股的人才又上不去。這已經(jīng)成為困擾一部分采取了股權(quán)激勵計劃的企業(yè)的新的管理難題。

實踐已經(jīng)證明，只有在實施股權(quán)激勵計劃的同時，采取一攬子的與股權(quán)激勵相配套的管理方案，才可能保證股權(quán)激勵計劃真正地產(chǎn)生理想的效果。這也是那些管理先進的公司實施股權(quán)激勵的效果好、而管理存在缺陷的公司股權(quán)激勵效果普遍較差的原因之所在。

合伙人制

由于單純采取股權(quán)激勵計劃并不能保證實現(xiàn)管理人才的初衷，2013年開始，隨著阿里、萬科、海底撈等多家知名重量級企業(yè)宣布自己采取的是“合伙人制”，合伙人制便逐漸成為了眾多企業(yè)競相追逐的對象，也儼然成為了新的管理思潮。之后，隨著各種輿論和商業(yè)活動的推波助瀾，在短短三年間，合伙人制幾乎成了管理理論界和實踐界的寵兒，大有蓋過股權(quán)激勵計劃之勢?，F(xiàn)在，幾乎所有新生創(chuàng)業(yè)企業(yè)實行的都是合伙人制，眾多的老牌企業(yè)也在嘗試采取合伙人制，還有更多的企業(yè)正在考慮合伙人制。

合伙人制的核心內(nèi)容依然是股權(quán)激勵，沒有股權(quán)激勵的合伙人制不過是騙人的把戲。但合伙人制不能僅僅止步于股權(quán)激勵。它的完整思想是，要建立“共識、共創(chuàng)、共擔、共享”的企業(yè)文化；而這其中，只有“共享”才是股權(quán)激勵計劃的內(nèi)容。

然而，在此不得不承認，許多人心目中的合伙人制，其實不過是股權(quán)激勵的代名詞。我認為有兩大原因。一是，合伙人制的核心內(nèi)容也是股權(quán)激勵，離開股權(quán)激勵談合伙人制基本上是空談，因而人們便簡單地認為，合伙人制等同于股權(quán)激勵。二是，大多數(shù)企業(yè)是有惰性的，是急功近利的；因為建立與股權(quán)激勵相配套的一攬子管理手段并不容易或難以立馬見成效，于是他們情愿掩耳盜鈴式地相信，只要做股權(quán)激勵就等于是實行了合伙人制。

兩者的區(qū)別

我想用一個容易理解的例子來說明股權(quán)激勵與合伙人制的區(qū)別——

有甲和乙兩位農(nóng)民打算通過養(yǎng)魚來致富。農(nóng)民甲認為，只要挖一塊水塘，在水塘里注滿水，再投入一些魚苗，然后每天給水塘里的魚喂餌料，到了年底他就能收獲到大量的魚，就會致富。農(nóng)民乙認為，養(yǎng)魚致富，除了要有水塘，要有水，要投入魚苗，要每天給魚喂餌料外，還要精心選擇魚的品種，還要控制魚的投入數(shù)量，還要經(jīng)常給魚塘換水，還要在必要的時候向水中充氧，還要給魚防病治病，還要在不同的時段給魚喂不同的餌料，還要給魚聽音樂……只有這樣，到了年底他才能收獲到大量的魚，就會致富。

我想說的是，股權(quán)激勵的思想類似于上述舉例中農(nóng)民甲的思維，合伙人制的思維類似于上述農(nóng)民乙的思維。在特殊情況下，農(nóng)民甲也可能獲得豐收，但在一般情況下或者長期來看，農(nóng)民乙的收益一定會大于農(nóng)民甲。

換言之：想要單純地通過股權(quán)激勵手段來解決關(guān)鍵人才的管理問題，必將是一種偷懶的管理行為；真正意義上的合伙人制，應(yīng)該是一攬子的經(jīng)過精心策劃、設(shè)計并小心翼翼實施的關(guān)鍵人才管理方案。

有效的合伙人制需要四套遞進方案

我們公司（奇榕咨詢）是國內(nèi)最早研究合伙人制度并提供教學和咨詢服務(wù)的機構(gòu)。在過去兩年中，我們在《合伙人136模式》課程中反復(fù)強調(diào)，企業(yè)實行合伙人制一定要建立四套遞進式的方案：1）選拔方案；2）激勵方案；3）管理方案；4）培養(yǎng)方案。

下面逐一簡要說明——

選拔方案

就是計劃把哪些人才納入合伙人序列。這看起來不難做到，因為當企業(yè)計劃實行合伙人制時，十有八九心里已經(jīng)清楚要將哪些人納入合伙人序列。但是，最好還是要有相關(guān)標準，因為有了標準，大家按照標準行事，會減少爭議，也會給未來的管理留有空間或余地。

此外，在定義合伙對象時，最好將合伙人分為不同的層級。我們一直在《合伙人136模式》課程中建議企業(yè)，可將合伙人分為由低到高的四個層級：預(yù)備合伙人→正式合伙人→核心合伙人→終身合伙人。這樣劃分至少有兩個好處：一是，有利于對合伙人進行持續(xù)的激勵與管理；二是，使暫時沒有被吸納為合伙人的員工們有盼頭，即：只要他們努力奮斗，逐一“爬樓梯”，就能成為公司的合伙人，從而享有相應(yīng)的待遇。

激勵方案

就是要清楚地說明：針對不同層級的合伙人，企業(yè)應(yīng)該分別采取怎樣的股權(quán)激勵模式。

這將涉及很復(fù)雜的內(nèi)容。主要包括：1）采取實股制還是虛股制，抑或是虛實相結(jié)合的模式；2）持有不同股份的合伙人，將分別享有怎樣的權(quán)益，如何兌現(xiàn)；3）不同層級的合伙人怎樣獲取股份；4）不同層級的合伙人滿足哪些條件，才能享有相應(yīng)的權(quán)益；5）合伙人的升降進退規(guī)則是什么；等等。

回答以上問題，是合伙人制度設(shè)計中的核心內(nèi)容，在實際操作過程中將十分“燒腦”。因為，它涉及十分復(fù)雜的利益關(guān)系和利益心理，并且必須把個人和團隊、部門和企業(yè)、現(xiàn)實和未來的利益統(tǒng)一起來進行考慮與籌劃。

管理方案

就是設(shè)計考核合伙人的辦法。上述“激勵方案”要解決的是如何“分利”的問題，現(xiàn)在的“管理方案”要解決的是“如何保證合伙人為企業(yè)做出貢獻”的問題。

僅僅有激勵方案，可能還存在這樣一些問題：1）配股以后，在后續(xù)的工作中，持股多的貢獻反而小，持股少的貢獻反而大，按照股份分紅顯然不公平；2）在股份分紅收入足夠多以后，一部分合伙人失去奮斗精神和工作斗志怎么辦？3）企業(yè)發(fā)展以后，合伙人的能力不能滿足新要求，怎么辦？等等。所謂“管理方案”，就是要有一攬子的辦法，來解決這些可能或必然要出現(xiàn)的問題。

我們在《合伙人136模式》課程中建議企業(yè)，通常應(yīng)從三個方向來定期考核所有的合伙人：一是考核合伙人的文化貢獻；二是考核合伙人的結(jié)果貢獻；三是考核合伙人的過程貢獻。只要企業(yè)愿意按照我們的課程提供的方法，即能夠很快制定出有效的合伙人貢獻考核標準。

有了合伙人貢獻考核標準，就可以輕松定義合伙人的升、降、進、退規(guī)則了。不用多說，實行合伙人制以后，要想持續(xù)保持組織的活力，必須制定合伙人的升、降、進、退規(guī)則；而決定合伙人升、降、進、退的依據(jù)不能是別的什么內(nèi)容，而只能是貢獻考核標準與結(jié)果。

上述兩點的加總，即貢獻考核辦法和升、降、進、退機制，就是所謂的“管理方案”。 

培養(yǎng)方案

合伙人制中的“培養(yǎng)方案”，涉及兩個部分的內(nèi)容：一是合伙人文化準則，二是合伙人培養(yǎng)制度。

合伙人文化準則的核心內(nèi)容是，要真正建立起“共識、共創(chuàng)、共擔、共享”的合伙人文化，必須要有一系列確保合伙人踐行合伙人文化的制度性安排。實行合伙人制的初衷，應(yīng)該是倡導(dǎo)/鼓勵/要求關(guān)鍵人才具備“共識、共創(chuàng)、共擔、共享”的意識和行為；如果沒有一套制度來保證“四共”文化的落地，那么一定不會實現(xiàn)這一制度設(shè)計的初衷。《合伙人136模式》課程會明確地建議企業(yè)采取“紅黃綠燈法則”來設(shè)計合伙人文化：“紅燈”是合伙人絕對不可觸碰的管理底線；“黃燈”是企業(yè)可以有限度容忍的行為；“綠燈”是企業(yè)極力倡導(dǎo)的合伙人思維和行為方式。

合伙人培養(yǎng)制度的核心內(nèi)容，包括一套在不同的階段對不同的合伙人進行培養(yǎng)的策略、方法和計劃。道理很簡單：合伙人的激勵方案，強調(diào)的是合伙人可以得到什么利益；合伙人的管理方案，強調(diào)的是合伙人怎樣做以及做到什么程度才能得到自己想要的利益；合伙人的培養(yǎng)方案，是要確保合伙人有足夠的意愿和能力來得到自己想要的利益。

《合伙人136模式》建議：在實行合伙人制的前三個月，應(yīng)該強化對合伙人的職業(yè)價值觀訓練；在實行合伙人制的第一年，應(yīng)該圍繞合伙人如何創(chuàng)造最佳業(yè)績來培養(yǎng)合伙人；在合伙人制實行一年以后，培養(yǎng)合伙人的重點將是，如何讓他們持續(xù)建立適應(yīng)企業(yè)不斷變化所要求的能力。

來源：張詩信