如何做好股權(quán)設計和股權(quán)激勵？（最全梳理！推薦收藏?。?/h1>

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人氣：-發(fā)表時間：2018-06-24 13:31【大 中 小】

在最開始股權(quán)分配沒有處理好的話，很可能為今后的創(chuàng)業(yè)失敗埋下隱患。那么股權(quán)要怎么合理分配，才能讓企業(yè)越做越穩(wěn)呢？

股權(quán)設計

一、為什么要設計股權(quán)架構(gòu)？

1、明晰合伙人的權(quán)，責，利

親兄弟都要明算賬，所以合伙人之間的分工與回報，在早期是一定要明確分配好的。合伙創(chuàng)業(yè)講究情懷沒錯，但最終也是要實現(xiàn)實際利益，怎么能夠體現(xiàn)你的利益和價值，很重要一點就是股權(quán)、股比。后者是你在這個項目中的作用，以及利益的重要體現(xiàn)。

2、有助于創(chuàng)業(yè)公司的穩(wěn)定

60%的公司因為股權(quán)分配而出問題，最終因為股權(quán)問題導致創(chuàng)始人間的矛盾不斷，從而影響企業(yè)的發(fā)展。 

3、影響公司的控制權(quán)

一個穩(wěn)定發(fā)展的公司不可能有很多控制權(quán)，只能有一個老大。比如真功夫，一會兒是蔡達標，一會兒又是潘宇海獨攬大權(quán)，方針策略不同，對企業(yè)的發(fā)展勢必會有很大影響。如果他們的股比能形成一個核心的控制權(quán)，爭議完全可以避免。

4、進入資本市場的必要條件

理想狀態(tài)下，創(chuàng)業(yè)公司會經(jīng)歷五個階段：起始——天使投資——風險投資（通常不止一輪）——Pre-IPO融資——IPO。每一個階段都需要尋找新的投資人融資，也必然會被問到股權(quán)架構(gòu)分配問題。如果你的股權(quán)架構(gòu)是五五分，不會有資本方愿意進來的。相信每個創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)項目都有IPO這個目標，只要IPO，資本市場就一定要求你的股權(quán)結(jié)構(gòu)要明晰，合理。

二、設計股權(quán)架構(gòu)有哪些原則呢？

1、簡單明晰

在創(chuàng)始的階段，創(chuàng)業(yè)公司一般比較草根，合伙人不是特別多。比較合理的架構(gòu)是三個人。有些人會問，投資人在投資的時候會看你的創(chuàng)業(yè)團隊，那合伙人是不是一定要有完整的組合？這不一定。投資人在投資的時候，首先關注的是你的產(chǎn)品和CEO的理念，你有沒有CTO，COO，這些都不重要。所以，不能為了追求創(chuàng)始合伙人的人數(shù)而刻意增加。

2、一定要有帶頭大哥

也就是核心股東。一定要有一個人，能夠拍板說這個事情就這么定了。

3、資源互補

4、股東之間要信任

三、股權(quán)如何分配？

1、看出資

創(chuàng)業(yè)初期，做任何事情都必須要有錢，有錢好辦事。如果空對空，事情是很難辦的，所以，啟動資金非常珍貴。比如注冊一家公司要100萬，一個人出60萬，另一個人出40萬，自然就以出資比例劃分股權(quán)，這是最簡單最直接的方式，但目前已經(jīng)很少人用了。這種情況下，出資就顯得非常重要，打比方，做一個項目，需要500萬，我出200萬你出100萬，那我們的貢獻是不一樣的。假設我們資源差不多，我出200萬的話，可能占40%的股權(quán)，同時可能又擔任其他的角色。

2、誰是老大

這是一個核心問題。一個團隊總需要有人在Leadership和核心決策上拿最大的主意，也是犧牲最大的角色。他的股權(quán)在早期一定是最大的，而且必須是51%以上。配置股權(quán)的時候要有明顯的股權(quán)架構(gòu)梯次，作為老大才會有決定權(quán)，創(chuàng)始人也有一定的話語權(quán)。 

3、看合伙人的優(yōu)勢

創(chuàng)業(yè)過程中，無非就幾個資源：資金、專利、創(chuàng)意、技術(shù)、運營、個人品牌。一定要充分評估在創(chuàng)業(yè)的不同階段——初創(chuàng)，發(fā)展，成熟，出現(xiàn)的變化。誰做的事情最多，最重要，誰就拿得多。一定要知道在公司的發(fā)展中最重要的人是誰，這個人的股權(quán)一定相對多一點。比如公司是以產(chǎn)品為導向的，那產(chǎn)品合伙人一定要比技術(shù)合伙人占股比例大。如果公司事業(yè)做不起來，即使持有100%股票也是一張廢紙，沒有任何價值與意義。

4、要有明顯的股權(quán)架構(gòu)的梯次

相對合理的分配方法是有區(qū)間梯次的，創(chuàng)始人持股51%以上甚至是2/3，聯(lián)合創(chuàng)始人在20~30%，再預留10~15%的期權(quán)池。創(chuàng)始人肯定是老大，聯(lián)合創(chuàng)始人有一定的話語權(quán)，期權(quán)池給員工做激勵。

5、預留合伙人期權(quán)池

比如邏輯思維是18和82分配，如果申音可以預留20~30%的期權(quán)池給羅振宇，雙方達成共識，公司做到一定的高度，這20~30%就無償轉(zhuǎn)給羅振宇，不僅會讓他更有動力工作，也顯得更有人情味，正所謂多勞者多得，而不是永遠的18%。預留一定的期權(quán)池用來激勵合伙人和員工，對公司未來發(fā)展也有很大幫助。

四、股權(quán)成熟制度：專治合伙人中途退出

在創(chuàng)業(yè)過程中，我們剛開始飲血為盟，要拼出一番事業(yè)。但是中間可能會各懷鬼胎，因為主觀或客觀的因素離開創(chuàng)業(yè)團隊。

幾種常見的股權(quán)成熟模式：

1、按年成熟

打個比方，A、B、C合伙創(chuàng)業(yè)，股比是6:3:1。做著做著，C覺得不好玩，就走了。

他手上還有10%的股份，如果項目做起來了，他等于坐享其成，這樣對團隊里的其他人是不公平的。

這個時候，就可以實行股權(quán)成熟制度，事先約定，股權(quán)按4年成熟來算，我們一起干四年，預估四年企業(yè)能成熟。

不管以后怎樣，每干一年就成熟25%，C干滿一年整離開了，他可以拿走2.5%(10%X1/4)的股份，剩下的7.5%就不是C的了。

剩下的7.5%有幾種處理方法。第一種，強制分配給所有合伙人，第二種，以不同的價格按公平的方式給A和B，這樣A和B還可以重新找一個代替C的位置。

2、按項目進度

比如說產(chǎn)品測試、迭代、推出、推廣，達到多少的用戶數(shù)……這種方式對于一些自媒體運營的創(chuàng)業(yè)項目比較有用。

不過這也要依實際情況而定，有可能一年之內(nèi)就做到一百萬的粉絲，那這種情況下為什么不讓我成熟?

3、按融資進度

這個進度可以印證產(chǎn)品的成熟，這是來自資本市場，即外部的的評價，可以實現(xiàn)約定完成融資時A得多少B得多少C得多少。

4、按項目的運營業(yè)績(營收、利潤)

因為有些項目離錢比較近，覺得團隊能賺錢，那我們就投錢。在這種情況下，可以根據(jù)業(yè)績進行約定。

股權(quán)激勵

說完了公司的股權(quán)分配規(guī)則，其中很重要的是為合伙人及員工預留一定的期權(quán)池作為股權(quán)激勵，那股權(quán)激勵又有哪些形式呢？

一、什么是股權(quán)激勵

美國《財富》雜志的數(shù)據(jù)表明，20世紀以來，在美國排名前一千位的公司中，絕大多數(shù)公司對核心管理人員、技術(shù)骨干等關系到企業(yè)發(fā)展大計的員工都實行了股權(quán)激勵。

比如微軟、沃爾瑪、IBM、戴爾、聯(lián)想、阿里巴巴、華為等，都是在股權(quán)激勵下快速成長起來的。越來越多的事例表明股權(quán)激勵已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)提升績效，實施人才戰(zhàn)略不可或缺的管理工具。

股權(quán)激勵機制，是要讓被激勵者從打工者變?yōu)槠髽I(yè)主人翁，將自身利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合，積極主動地參與企業(yè)決策、承擔風險、并分享企業(yè)成長帶來的豐厚利潤，積極主動地關心企業(yè)的長期健康發(fā)展與價值增長，從而促進企業(yè)一步步走向輝煌的制度和契約的結(jié)合及其實施過程。

二、為什么要做股權(quán)激勵

成功推行股權(quán)激勵，其關鍵在于能夠產(chǎn)生財散人聚的積極效用，規(guī)避財散人散的悲劇發(fā)生。

第一，有利于端正員工的工作心態(tài)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的質(zhì)變，也會帶來工作心態(tài)的改變。

第二，規(guī)避員工的短期行為，維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。“缺乏安全感”是導致人才流失的一個關鍵因素，也是這種“不安全感”使員工產(chǎn)生短期性行為，進而危及企業(yè)的長期利益。

第三，吸引外部優(yōu)秀人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。對于員工來說，其身價不僅取決于固定工資的高低，更取決于其所擁有的股權(quán)或期權(quán)的數(shù)量和價值。擁有股權(quán)或期權(quán)也是一種身份的象征，是滿足員工自我實現(xiàn)需求的重要籌碼。

第四，為了解放創(chuàng)始人。企業(yè)做到一定的階段，創(chuàng)始人一個人分身乏術(shù)，需要有更多人來分擔工作，使創(chuàng)始人能從業(yè)務和管理中脫身出來，做更加長遠的規(guī)劃和設計。

三、股權(quán)激勵五個階段

1、企業(yè)初創(chuàng)期

主要分未來，以激勵創(chuàng)業(yè)團隊，迅速把公司做活。

2、企業(yè)發(fā)展期

主要針對優(yōu)秀業(yè)務人員及相關部門負責人激勵，把公司做穩(wěn)。

3、企業(yè)擴張期

主要針對分子公司負責人進行股權(quán)激勵，把公司做大。

4、企業(yè)成熟期

主要進行重組把分子公司的股權(quán)向總部進行置換，把公司做強。

5、股票發(fā)行期

這個時期主要實行按貢獻比例分紅，公司上市之后主要進行期權(quán)激勵。

四、股權(quán)激勵十種形式

1、股票期權(quán)

在一個特定的時間內(nèi)，使用特定的價格購買公司股份的計劃。股票期權(quán)是使用最廣的股權(quán)激勵計劃。

2、績效股份計劃PSP

一種根據(jù)事先確定的內(nèi)部或者外部績效目標的達成情況而授予的股票授予計劃。必須在一定時期內(nèi)（三至五年）達到這些目標，激勵計劃的接收者才有資格獲得這些股票。這是將績效目標和股票價格分紅有機結(jié)合的一種形式。

3、限制性股票獎勵RSA

這是雇主授予雇員的股票獎勵，但員工所持有股票的權(quán)利受到一定的限制并存在喪失的風險。有一定的時間限制，在一定程度上有利于留住員工。與限制性股票單位相比，屬于先給股票。

4、限制性股票單位RSU

股票單位是在授予時發(fā)行潛在股票的協(xié)議，在員工達到授予計劃的要求時才可能會有實際上的股票授予。這是未來一定時間內(nèi)可以購買的約定。

5、加速績效限制性股票激勵計劃PARSAR

與傳統(tǒng)基于時間授予的限制性股票獎勵相伴而生的是基于績效授予的方式，通常被稱為“加速績效限制性股票激勵計劃”。在這種類型的計劃中，時間限制可以延伸到更長的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。

6、股票增值權(quán)SAR

這是一種長期激勵工具，通過股票增值權(quán)計劃，公司授予高管一種獲得預期股份未來增值等額的獎勵的權(quán)利。不需要購買或者增發(fā)股票，可以從公司股票增值中獲取利益。

7、影子股票

公司授予高管的一種基于公司股份登記價值、公允市場價值或者公式價值等增值安排。并不是實際擁有公司股票，一般也沒有投票權(quán)利，但是有資格接受分紅或者其它等價物。

8、績效單位計劃PUP

員工在獲得相應的績效單位之前必須在特定的時間內(nèi)（一般3-5年）達到事先確定的外部或者內(nèi)部績效目標的一種激勵計劃?？冃挝坏膬r值和股票并沒有什么關聯(lián)，獎勵都是以現(xiàn)金的方式支付。

9、員工股票購買計劃ESPP

員工通過在特定的時間階段委托公司進行薪酬扣除以購買公司股份。員工股票購買計劃允許員工以折扣價購買公司股票，通常通過工資抵扣的方式購買。這是一種福利計劃，使員工能夠分享組織的績效成就。

10、員工股票所有權(quán)計劃ESOP

這是一種限制性固定繳費計劃，該計劃能夠使參與者從組織退休或者離職獲得累積的公司股份。雇主每年都會繳納固定的費用，累積成為員工的福利，在離職后繼續(xù)持有公司股份而不是將其出售，但這種福利額度事先是無法確定的。

五、股權(quán)激勵是把雙刃劍

誠然，股權(quán)激勵是非常重要的一種長期激勵手段，若采取了不合適的方法，也會帶來無盡的煩惱。企業(yè)在實施股權(quán)激勵時，應該明確實行激勵計劃的目的。透徹分析企業(yè)內(nèi)外部的情況，從而選擇最佳的激勵方式。

1、用錯了股權(quán)激勵的方式

在不同的階段用錯了股權(quán)激勵的方式，對企業(yè)發(fā)展的效果是不好的。比如說創(chuàng)業(yè)初期用了虛擬股票或者期權(quán)。

2、公平性和保密性

如果股權(quán)激勵不公平又是公開的，會導致人心不滿，雖然綁住了一個員工，但會讓團隊自身有矛盾，所以保密性非常重要。

3、一定要有約束機制

給了期權(quán)之后，一定要限制期權(quán)是多少時間內(nèi)去行使，包括績效緯度也要定一個相應的目標。

最后總結(jié)一下，做股權(quán)激勵和合伙人的股權(quán)分配都是因人而異，沒有標準的股權(quán)激勵方案。不管怎么分配，一定要成文，關系再好，在金錢面前沒有意義。當然了，作為一個初創(chuàng)團隊的創(chuàng)始人合伙人，團隊活下去才是最重要的，否則即使有100%的股權(quán)也是0！

來源：新三板上市實務

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