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索取《2015中國在線醫(yī)療行業(yè)研究報告》，請在對話框內回復“2015報告”

一年內成立20多家 “醫(yī)生集團”引起風投關注

一個知名醫(yī)生與助手醫(yī)生、護士、麻醉師等組成醫(yī)療團隊，多個醫(yī)療團隊合伙就是一個“醫(yī)生集團”。自從上海去年出現(xiàn)國內首個“醫(yī)生集團”后，這一新鮮名詞迅速在醫(yī)療界普及開來，并引起“連鎖反應”。一年來，北上廣深等地陸續(xù)成立多個“醫(yī)生集團”，并受到風投關注。

就此說明“醫(yī)生集團”和“自由執(zhí)業(yè)”的“風口”來了？別高興太早

“醫(yī)生集團”雨后春筍般成立，資本介入推波助瀾——醫(yī)生群體被壓抑已久的沖出體制干事業(yè)的激情有被激發(fā)之勢，“醫(yī)生集團”已站上“風口”即將起飛了嗎？我們是否處在醫(yī)生執(zhí)業(yè)格局大變革的前夜？

最早成立醫(yī)生集團的張強態(tài)度顯得很冷靜。

“輿論上的風口已經形成，但在現(xiàn)實中，走出體制的醫(yī)生依然很弱勢。”他說，國家雖多次發(fā)文降低多點執(zhí)業(yè)門檻，但從未對自由執(zhí)業(yè)松口。而在他看來，多點執(zhí)業(yè)只能是自由執(zhí)業(yè)一個過渡形式。“醫(yī)院院長給你發(fā)全額工資，怎么樂意你跑去替別人干活？別的同事又怎么看？把醫(yī)院的病人帶走了怎么辦？”

阻礙醫(yī)生跳出體制的幾大關鍵障礙，依然沒有太大的松動。一位旁聽的南醫(yī)大二附院年輕醫(yī)生就疑惑，張強這樣功成名就的醫(yī)生走出體制，能有許多病人慕名而來，但年輕的醫(yī)生怎么辦？

過去，南京也有名醫(yī)跳出體制內大醫(yī)院，去民營醫(yī)院從醫(yī)。但不久后又不得不回到體制內。“在現(xiàn)有的醫(yī)療格局下，公立醫(yī)院掌握大筆經費，有優(yōu)秀團隊協(xié)作科研，拿到大部分的項目、課題……能夠帶給醫(yī)生更多醫(yī)術成長的，依然是公立醫(yī)院，這種優(yōu)勢短時間內難以撼動。而不能拉近這些差距，讓醫(yī)生走出體制成立更多‘醫(yī)生集團’，醫(yī)生們依然顧慮重重。”我市一家醫(yī)療機構管理者如是說。

醫(yī)生集團的真正發(fā)展，還面臨從多點執(zhí)業(yè)到自由執(zhí)業(yè)突破等諸多不可回避的問題。

生病去醫(yī)院，這對老百姓來說是再平常不過的事，醫(yī)院品牌在某種程度上已經成為醫(yī)療質量的保障。但隨著近期醫(yī)生集團的集中涌現(xiàn)，醫(yī)生開始抱團，打造個人或團隊的品牌，或許在未來，老百姓看病去哪家醫(yī)院已經不重要，開始由認“廟”變?yōu)檎J“和尚”。

另外醫(yī)生集團的數(shù)量驟增、不斷吸引資本的同時，恐怕還面臨諸多開放的執(zhí)業(yè)平臺、如何盈利等壓力，醫(yī)生集團能走多久，恐怕還是未知。

醫(yī)生集團要運行，關鍵是尋找合適的執(zhí)業(yè)平臺

由美國哥倫比亞大學基金會投資興辦的上海德濟醫(yī)院近日宣布，開放醫(yī)療平臺和重癥監(jiān)護平臺，歡迎任何形式的醫(yī)生組織和醫(yī)生個人“多點執(zhí)業(yè)”。這也是國內首家公開宣布為“醫(yī)生集團”提供開放式執(zhí)業(yè)平臺和手術保障的醫(yī)院。

在中國醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)、自由執(zhí)業(yè)的大趨勢下，今年以來，各地“醫(yī)生集團”在公立醫(yī)院的體制內外如雨后春筍般破土而生。然而，醫(yī)生自立門戶組建的“醫(yī)生集團”，也面臨公司注冊、體制排異、患者吸引、營利模式、利潤分配等多重困境。

上海德濟醫(yī)院創(chuàng)始人、執(zhí)行院長郭輝表示，在國內大熱的“醫(yī)生集團”，在美國被稱為“醫(yī)生GROUP(組織或團隊)”，類似于律師事務所的合伙人組織。組織要運行，關鍵是尋找合適的執(zhí)業(yè)平臺。

“我們是神經醫(yī)學?？漆t(yī)院，以手術為主，結合我們醫(yī)院的特點和平臺優(yōu)勢，醫(yī)生可來這里開展手術。我們制定完善的風險控制和合理的利潤分配機制，為團隊培養(yǎng)、患者術后重癥監(jiān)護提供保險。”郭輝介紹。

向醫(yī)生開放多點執(zhí)業(yè)平臺，尤其是向醫(yī)生集團開放，這也為當下勢頭正猛的醫(yī)生集團的發(fā)展提供了更多的空間。

數(shù)量+資本，醫(yī)生集團需要的不止這些

近一段時間以來，醫(yī)生集團成為醫(yī)療圈的最新熱點，僅2015年以來，新成立的醫(yī)生集團就超過20家，資本方也向醫(yī)生集團拋來了橄欖枝。不斷增加的數(shù)量和資本方的青睞，讓醫(yī)生集團在醫(yī)療領域風光無限。冷靜下來，醫(yī)生集團的真正落地似乎并沒有那么簡單，醫(yī)生集團是伴隨醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)政策的逐步放開而出現(xiàn)的，真正擁有開放的執(zhí)業(yè)平臺、實現(xiàn)盈利，甚至解構現(xiàn)有模式，讓醫(yī)院僅成為執(zhí)業(yè)場所，似乎還為時尚早。尤其是現(xiàn)有醫(yī)生集團中，相當一部分是由來自體制內的醫(yī)生創(chuàng)建的，體制內的身份也讓醫(yī)生集團這一營利性組織身份頗為尷尬……醫(yī)生集團的真正發(fā)展，恐怕還面臨從多點執(zhí)業(yè)到自由執(zhí)業(yè)突破等諸多不可回避的問題。在現(xiàn)有模式下，醫(yī)生集團究竟還能走多遠，尚不可知。

熱議焦點：

開放的執(zhí)業(yè)平臺？現(xiàn)實少而又少

如前文提及，郭輝決定開放德濟醫(yī)院，使之成為醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)的一個平臺，借此吸納更多的優(yōu)秀人才。就合作對象而言，記者獲悉，德濟醫(yī)院更傾向于與體制內或體制外的醫(yī)生集團合作，該院與醫(yī)生集團合作的初期，擬采取“組建獨立考核科室或中心”的形式，科室獨立核算，核算方式由雙方討論共同確定。德濟醫(yī)院會向后者提供人事、后勤、市場、宣傳等管理成本的培育和支持，幫助合作方壯大，使其最終發(fā)展成為獨立運行的?？浦行幕驅２≈行摹ｋS后，德濟醫(yī)院再進一步幫他們發(fā)展成為專科醫(yī)院。

至于醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)的合法手續(xù)及風險控制方面，德濟醫(yī)院將從購買醫(yī)療事故險、專門的處理團隊、政府的醫(yī)調委、上海市非公立醫(yī)療機構協(xié)會四個方面聯(lián)動，解除其后顧之憂。

另一方面，目前與醫(yī)生集團有合作的執(zhí)業(yè)平臺多為民營醫(yī)院，要讓更多的醫(yī)療機構作為執(zhí)業(yè)平臺，尤其是吸引公立醫(yī)院的加入，這在目前大部分醫(yī)生集團創(chuàng)始人仍與醫(yī)院存在隸屬關系的前提下似乎并不現(xiàn)實。

執(zhí)業(yè)平臺的開放對百姓來說，無非是多了一個就醫(yī)地點，在就醫(yī)認醫(yī)院品牌的固定思維依然存在的情況下，開放的執(zhí)業(yè)平臺之外，如何吸引患者亦是擺在醫(yī)生集團面前的問題。

尷尬的身份？

醫(yī)療機構還是營利性企業(yè)

醫(yī)生集團自身的性質，似乎也頗為尷尬。

同仁醫(yī)院院長伍冀湘在接受記者采訪時就曾表示，對于醫(yī)生集團的態(tài)度，首先要明確，它究竟是醫(yī)療機構，還是公司。“如果是醫(yī)療機構，就應該有衛(wèi)生行政部門的許可。如果未來醫(yī)生集團發(fā)展也像國外一樣，作為醫(yī)院，只能應戰(zhàn)，這也是醫(yī)改進入深水區(qū)的一部分。”

另一種可能的身份便是營利性機構，尷尬的大概不僅有醫(yī)療集團這種形式，公立醫(yī)院的非營利性和事業(yè)單位屬性的前提已經決定，體制內醫(yī)生創(chuàng)建醫(yī)生集團的處境也頗為尷尬。在今年6月份舉行的“當醫(yī)生集團成為現(xiàn)實，醫(yī)院如何構建新型人才管理模式？”的內部研討會上，就有專家提出，醫(yī)生作為事業(yè)單位從業(yè)人員，在不脫離體制的前提下組建醫(yī)生集團，從事營利性活動，是否有違相關規(guī)定的問題。

我國《事業(yè)單位工作人員處分暫行規(guī)定》第十八條明確規(guī)定，事業(yè)單位工作人員不得“違反國家規(guī)定，從事、參與營利性活動或者兼任職務領取報酬”。

中央紀委法規(guī)室在今年2月份對于人民團體、事業(yè)單位科級及以下人員可否兼職的回復中提及，需要區(qū)分不同情況。“事業(yè)單位中的科級及以下人員，應當遵守《事業(yè)單位工作人員處分暫行規(guī)定》中關于兼職問題的規(guī)定。”

超越“走穴”外的真正營利？

恐怕很難

探索自由職業(yè)之路或真正實現(xiàn)醫(yī)生價值，醫(yī)生集團的目的可以有很多，但言歸正傳，醫(yī)生集團終究是要實現(xiàn)營利的。超越“走穴”的實現(xiàn)路徑似乎并不清晰，專家勞務費、掛靠醫(yī)院的商業(yè)模式未必能夠長久，而自建醫(yī)院的模式也并不十分現(xiàn)實，其中的成本投入、風險都是需要考慮的因素。

目前國內部分醫(yī)生集團的收入也多來自技術輸出和培訓，以廣州私人醫(yī)生工作室為例，私人醫(yī)生工作室是建立在愛康國賓這個完善的醫(yī)療機構的基礎上，表面上來看，專家參與醫(yī)療活動有了一個合法的醫(yī)療機構，而且這個機構有完善的場地、設備等。記者從愛康國賓方面了解到，運營、營銷及硬件軟件的配置均由愛康完成；而醫(yī)生，只需要做專業(yè)之內的事情，為患者看好病，至于雙方運營營收分配，目前沒有確定，如果私人醫(yī)生工作室公司化，會有決策。

另一個例子便是哈特瑞姆醫(yī)生集團，集團依托北京哈特瑞姆醫(yī)療技術服務有限公司；醫(yī)生控股；創(chuàng)始專家現(xiàn)階段暫時兼職，集團運營人員和派駐的主治醫(yī)生全職。合作模式則依靠單純技術輸出和培訓(限于和外地醫(yī)療機構合作，不直接負責病源)；全程管理(限于和北京地區(qū)民營醫(yī)療機構合作，負責病源及整個疾病的管理)，致力于打造和落地醫(yī)療機構合作(現(xiàn)階段)＋哈特瑞姆心律專科診所(工作室)＋哈特瑞姆心律?？凭炫灥辏厝鹉沸穆蓪？迫珖用耍B鎖店的模式。

在醫(yī)生集團平臺，超越集體“走穴”的盈利模式，目前似乎并不清晰，郭輝表示，獨立的企業(yè)運行需要市場、行政、后勤等多配套部門，初創(chuàng)期的“醫(yī)生集團”很難支撐這一龐大的成本。“醫(yī)生集團相當于初創(chuàng)的民營航空公司。航空公司的運行、發(fā)展，需要適配的機場。”上海市社會醫(yī)療機構協(xié)會會長閆東方比喻。

同仁醫(yī)院院長伍冀湘也曾表示，醫(yī)生集團在一些歐美發(fā)達國家是主流，但目前在國內，這種形式依然是少數(shù)，是多點執(zhí)業(yè)政策逐步松綁后出現(xiàn)的現(xiàn)象，大多仍是雛形。

讓醫(yī)院淪為設備場地提供方？

為時尚早

也有報道稱醫(yī)生集團的發(fā)展將讓醫(yī)院逐漸淪為設備和場所提供方，目前下這一結論恐怕為時尚早。

香港艾力彼醫(yī)院管理研究中心主任莊一強認為，與體制外醫(yī)生集團不同，體制內醫(yī)生集團目前還具有濃重的兼職色彩，大部分時間還在公立醫(yī)院工作，“我個人認為這種做法未必是長久之計。”

中山大學附屬第六醫(yī)院副教授、愛康君安“私人醫(yī)生工作室”創(chuàng)始人之一謝汝石則認為，現(xiàn)在的醫(yī)生工作室也好，醫(yī)生集團也好，都是一個新生的醫(yī)療服務業(yè)態(tài)，未來醫(yī)療業(yè)態(tài)發(fā)展成熟的時候，醫(yī)療隊伍應該出現(xiàn)三種狀態(tài)：第一，被醫(yī)院雇傭的醫(yī)生，在醫(yī)院全職工作；第二，醫(yī)生集團或者醫(yī)生工作室的醫(yī)生，自由或者多點執(zhí)業(yè)。第三，自己開診所的醫(yī)生。

何時真正落地？

還待從多點執(zhí)業(yè)到自由執(zhí)業(yè)

莊一強表示，醫(yī)生集團也是伴隨多點執(zhí)業(yè)的政策的逐步放開出現(xiàn)的，體制外醫(yī)生集團基本等同于自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生集團，醫(yī)生出走公立醫(yī)院，在體制外抱團，相比之下，體制內醫(yī)生集團則頗有“腳踩兩只船”的意思，醫(yī)生仍在公立醫(yī)院體制內，通過閑暇空余時間，在體制外多點執(zhí)業(yè)，只不過這種多點執(zhí)業(yè)是抱團形式的，“我覺得體制內醫(yī)生集團有些過渡執(zhí)業(yè)的意味，本質上來說并不十分合適，最終的目的是實現(xiàn)自由執(zhí)業(yè)。”

而自由執(zhí)業(yè)下，每個醫(yī)生是自由人，對于執(zhí)業(yè)地點，醫(yī)生個人擁有絕對的主動權，自由選擇執(zhí)業(yè)醫(yī)院的數(shù)量及形式，即單點或多點，全職或兼職，“但這種單點與多點與現(xiàn)在體制內醫(yī)生享受公立醫(yī)院福利，同時在外多點執(zhí)業(yè)有本質區(qū)別。醫(yī)生兼職的醫(yī)院同樣支付兼職工資。”我個人認為多點執(zhí)業(yè)是過渡性質的，等條件成熟時會實行自由執(zhí)業(yè)。

在莊一強看來，要實現(xiàn)自由執(zhí)業(yè)，起碼要具備以下幾個條件：1、醫(yī)生應該去編制化。2、醫(yī)院應取消級別，院長不再與行政級別掛鉤。3、業(yè)內學會、協(xié)會等組織也不應繼續(xù)由公立醫(yī)院醫(yī)生把持。4、醫(yī)生在晉升等方面，不因來自公立醫(yī)院或私立醫(yī)院受到區(qū)別待遇。

但前提是提高好醫(yī)生、優(yōu)質醫(yī)療資源的供應量。供需不對稱，公立醫(yī)院的優(yōu)勢就非常明顯。“說白了，優(yōu)質醫(yī)療資源供應不足，僧多粥少，從公立到私立，無論形式是移動醫(yī)療還是醫(yī)生集團，始終是同樣資源的移動，不能解決根本問題。”莊一強表示。（新京報）

延生閱讀——

火爆的醫(yī)生集團會過眼煙云？

未來醫(yī)生集團如何完善自己的商業(yè)模式，持續(xù)吸引和壯大隊伍與各種所有制的醫(yī)療體系良性互動，都是醫(yī)生集團發(fā)展不可回避的問題。

今年以來，醫(yī)生集團在短期內迅速引爆國內醫(yī)療界，在已有的三十余家稱得上醫(yī)生集團的組織和機構中，絕大部分都是2015年成立的，這也成為新一輪醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)進一步推動和落實的標志性進展，先后有北京和浙江的衛(wèi)計委表態(tài)支持。但是由于醫(yī)生資源在醫(yī)療界舉足輕重的角色，這一輪熱潮實際上也對包括公立醫(yī)院改革、支付制度改革、社會資本辦醫(yī)都提出各種挑戰(zhàn)。未來醫(yī)生集團如何完善自己的商業(yè)模式，持續(xù)吸引和壯大隊伍與各種所有制的醫(yī)療體系良性互動，都是醫(yī)生集團發(fā)展不可回避的問題，而要尋求相關的答案，就有必要解析一下醫(yī)生集團的前世今生。

醫(yī)生集團的成因譜

從醫(yī)師醫(yī)療服務市場的結構演進來看，在發(fā)展初期，醫(yī)療供給方都是以醫(yī)師個人執(zhí)業(yè)為主要形態(tài)存在，無論是走方郎中、坐堂郎中、獨立診所等。經過一段時間的發(fā)展，伴隨著醫(yī)療技術的成長，特別是社會經濟的發(fā)展等，獨立執(zhí)業(yè)的醫(yī)師都會出現(xiàn)向著團體執(zhí)業(yè)，也就是醫(yī)生集團方向發(fā)展的趨勢，開始出現(xiàn)聯(lián)合診所、小型醫(yī)院、?？漆t(yī)院以及中大型醫(yī)院等多種形式，這里面醫(yī)生和醫(yī)院的關系也出現(xiàn)了各種組合。這種醫(yī)生集團模式的出現(xiàn)，既有技術發(fā)展和經濟規(guī)模等外在的需要，但是也和醫(yī)師執(zhí)業(yè)的內在需要分不開。開始的時候醫(yī)師基本也都是以個人執(zhí)業(yè)為出發(fā)點思考業(yè)務問題的，但經過一段時間開業(yè)運行后，他就會發(fā)現(xiàn)以個人執(zhí)業(yè)的形式，如果完全基于服務病患的需要，自身的醫(yī)療專業(yè)由于沒有時間進修，就會失去持續(xù)進步的可能，而且長時間的個人執(zhí)業(yè)，在病患需求的持續(xù)成長下，對個人生活的擠壓會愈演愈烈，也嚴重影響個人生活品質，這兩種情況都會直接影響醫(yī)師從個體執(zhí)業(yè)轉向醫(yī)生集團的方式執(zhí)業(yè)。

可以明確的是，醫(yī)師參與醫(yī)生集團或是從事個人執(zhí)業(yè)的原因無非是兩個：第一就是專科細化和醫(yī)療技術的專業(yè)化帶來的互補性需要，個體執(zhí)業(yè)無法滿足患者的需要，也無法滿足一生的職業(yè)發(fā)展，因此必須透過群體發(fā)揮整合力量以產生專業(yè)互補外。第二就是面對激烈競爭環(huán)境，醫(yī)生集團的運作模式可以有效利用經濟規(guī)模效益，直接通過降低固定成本以增強競爭力。

有了專業(yè)互補和規(guī)模經濟這兩個必要條件，還并不足以導致醫(yī)生集團方式的興起，其實還有至少三個方面的核心因素推動醫(yī)生集團的發(fā)展：

首先是醫(yī)療信息不對稱帶來的信息揭示需求推動醫(yī)生集團發(fā)展。醫(yī)療市場最重要的特點是缺乏有關醫(yī)師水平、可近性、醫(yī)療品質、床邊態(tài)度與價格等有效信息的揭示機制。而要有效評估醫(yī)師的表現(xiàn)，最好的辦法就是由醫(yī)師本身評估其他醫(yī)師的表現(xiàn)，這要比病患來評估醫(yī)師的方式，操作上也容易得多，花費的成本也低得多，這是醫(yī)生集團與獨立執(zhí)業(yè)最顯著的區(qū)別。而且醫(yī)生集團存在有信息經濟規(guī)模的收益時，也事實上提供了醫(yī)療品質的一種重要保障。

其次，醫(yī)療的聲譽品牌特性是推動醫(yī)生集團隊伍成長的重要原因。醫(yī)師成為醫(yī)生集團團體的一員，所傳遞給病患的信息，就是有關于其所隸屬團體所提供的醫(yī)療品質聲譽一般，就如同“品牌”品質保證的意思一樣。與已建立聲譽的醫(yī)師比較起來，新進入市場的醫(yī)師顯然處于較為不利的位置，需要時間以期能在病患之間建立聲譽與執(zhí)業(yè)信譽。藉由加入醫(yī)生集團，此團體的聲譽立即轉移到新的醫(yī)師身上，因此新醫(yī)師能夠從群體其他比較忙的醫(yī)師中吸收病患，成為資深醫(yī)師較好的替代人選，但是并不與資深醫(yī)師競爭病患。

第三，降低醫(yī)療的不確定性與分擔醫(yī)療風險是醫(yī)生集團成長的重要原因。由于醫(yī)學進步神速，醫(yī)療專業(yè)越來越求專精，而個別醫(yī)師的能力要全面性，各專業(yè)均有特長，事實上是不太可能，而醫(yī)療又有高度的不確定性，若因為未受過完整訓練而直接執(zhí)行醫(yī)療行為，對醫(yī)師和病患都需要承擔極大的風險。想要降低醫(yī)療專業(yè)的不確定性與分擔風險，也是醫(yī)師加入醫(yī)生集團的一項重要原因，通常個人執(zhí)業(yè)的醫(yī)師其工作量與收入的變動性很大，而群體職業(yè)的醫(yī)師，則較為穩(wěn)定。醫(yī)師在某種程度上也是風險厭惡的類型，因此會單獨執(zhí)業(yè)所能享受工作成果全部收益的誘因互相妥協(xié)，而成為團體的一分子。

大醫(yī)生集團真的很美好？

隨著執(zhí)業(yè)群體規(guī)模的增加，在分享獲得專業(yè)互補和規(guī)模經濟的收獲的同時，也同時有其他問題出現(xiàn)。

第一是責任的問題：在獨立執(zhí)業(yè)的情況下，醫(yī)生進行診療處置的責任是清晰明確的，無論成敗，都是由其全部承擔，這無論是對患者還是對社會，都是一個明白無誤的宣示，可以確保醫(yī)生和患者之間醫(yī)療關系的單一性。但是隨著醫(yī)療知識的發(fā)展，多?？频某砷L，在醫(yī)生集團的運作中，如果不能提供一個良好的責任對應機制，在團隊醫(yī)療，團體醫(yī)療的形式下，就會出現(xiàn)責任再分配的情形，出現(xiàn)接診、住診、手術、回訪等環(huán)節(jié)多頭操作的極端情況，當然這也會伴隨著醫(yī)生團隊診療模式的濫用和責任體系的扭曲等等情況，這對于本來就存在嚴重信息不對稱的醫(yī)療行業(yè)而言，是有著巨大的信任沖擊的。

第二是積極性問題：主要體現(xiàn)在隨著醫(yī)生集團規(guī)模擴大，醫(yī)師工作又相對獨立和分散，則很容易降低醫(yī)師高積極性工作的動機，可以說個體執(zhí)業(yè)的情況下，無論是醫(yī)療品質，運營都嚴重依賴醫(yī)師個人，因此在市場的壓力和監(jiān)督下，醫(yī)師必須有較強的工作積極性動機，而在醫(yī)生集團規(guī)模較小的情況下，這種監(jiān)督壓力還會存在于于執(zhí)業(yè)醫(yī)師相互之間，而且由于人數(shù)有限，效果也是可信有效的，醫(yī)師的工作積極性仍可保持在較高水平。但是，當醫(yī)生集團變得越來越大的時候，每位醫(yī)師制約團體中其他醫(yī)師行為的誘因將會變得薄弱而再分化，因為同儕制約帶來的好處，為較多的醫(yī)師所共同分享，但是所付出的同儕制約成本，卻是醫(yī)師個人所承擔而且不會同比例減少，這種投入和回報的不平衡，會導致這種制約和監(jiān)督的動力大幅度下降。

第三是利益問題。這包括新進醫(yī)師和已有團隊之間的利益分配，也包括醫(yī)生集團和其他機構之間的利益分配問題。為了合理回報團體的聲譽轉移到以為新進醫(yī)師的身上的利益，團體必須設計合理的制度，否則現(xiàn)有醫(yī)師將會持續(xù)拒絕新醫(yī)師的加入，導致醫(yī)生集團不可持續(xù)。而醫(yī)生集團通常需要和醫(yī)療機構形成良好的合作關系，才能持續(xù)推動業(yè)務的發(fā)展，這就必須要處理好醫(yī)療收入的利益在醫(yī)生、醫(yī)生集團和醫(yī)療機構之間的分配關系，否則，合作關系也難以持續(xù)發(fā)展下去。

利益平衡機制事關成敗

為了有效克服上述問題，保證醫(yī)生集團的品質，落實責任歸屬、工作積極性和利益平衡，有必要從以下幾個方面來推動：

首先是建立醫(yī)師執(zhí)業(yè)責任機制-Attending醫(yī)師負責制，提升醫(yī)生集團內醫(yī)師的責任感。醫(yī)生集團的執(zhí)業(yè)醫(yī)師必須是符合一定資質的，能夠獨立執(zhí)行醫(yī)療業(yè)務，承擔醫(yī)療責任的“合伙人”。這樣通過醫(yī)療過程的一對一的過程安排，可以高效、清晰的界定清楚醫(yī)療責任的歸屬。同時對醫(yī)生集團內部醫(yī)生的職務行使范圍進行審核認定機制，保障那些通過認定的醫(yī)師的職務行使權不受到不恰當?shù)母深A，從而保障醫(yī)療服務效率的達成。當然對于超出醫(yī)療職務形式授予范圍的醫(yī)療職務行為將可以清晰的界定為同專科轉診、跨專科轉會診、集團內轉會診以及跨集團的會轉診的標準。這樣將可以非常好的落實醫(yī)生集團內部醫(yī)生醫(yī)療責任歸屬和責任追蹤問題。

其次是落實醫(yī)師專業(yè)化自我治理機制，通過醫(yī)師委員會的機制來落實醫(yī)生集團的決策，而不是由個別醫(yī)師來決定，從而實現(xiàn)專業(yè)化的同儕治理機制，保證運轉的積極性。這樣避免掉專業(yè)差異造成的醫(yī)師間專業(yè)不對稱出現(xiàn)的各種風險，而且“醫(yī)師治醫(yī)”這種模式，對于提升醫(yī)師的身份認同，強化醫(yī)師的自我群體品牌是有著良好的促進作用，也制約醫(yī)師的不當行為出現(xiàn)，特別是醫(yī)師間意見分歧造成的問題。委員會制度是對于醫(yī)生集團管理非常重要的基本機制，即使同?？频尼t(yī)生集團也非常必要，這是解決專業(yè)積極性問題的基本模式。

第三是醫(yī)師的薪酬激勵機制的設立，要通過基于醫(yī)師生產服務能力的績效來設定才能有效避免工作積極性降低的困境。有研究指出，如果群體中醫(yī)師報酬是基于生產力的績效，則其產出將會增加，因此可以降低或者抵消反方向誘因激勵帶來的產出下降的效應。這就要求醫(yī)師的薪酬回報機制不能完全脫離醫(yī)師的服務的量來設計，一定要緊密結合醫(yī)師工作的量和質來設計。而PF醫(yī)師費制度由于充分考慮了醫(yī)師工作的特性、醫(yī)師工作的角色、醫(yī)師工作的風險、醫(yī)療過程中全要素投入的貢獻等情況下，基于醫(yī)師服務量貢獻的一種薪酬分配機制，既不和藥品掛鉤，也與檢查無關，更是一種和醫(yī)療收入沒有直接關系的收入分配機制，是一個適合醫(yī)生集團對外拓展的薪酬激勵機制。

只要是醫(yī)生集團，不管你是體制內的還是體制外的，是全科的還是專科的，是醫(yī)生發(fā)起的還是非醫(yī)生發(fā)起的，甚至于是否有足夠的場地，但是你必須有一套診療的責任體系以及對應的激勵機制，有一套利益整合平衡機制、有一套能夠支撐這一切的管理體系和團隊，這樣的醫(yī)生集團想不成功都很難，但是如果沒有這些，只怕想不成為過眼煙云也難。（作者為北京清華長庚醫(yī)院CEO助理、博士）

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