股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)，也稱為期權(quán)激勵(lì)，是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才而推行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，是目前最常用的激勵(lì)員工的方法之一。 股權(quán)激勵(lì)主要是通過附條件給予員工部分股東權(quán)益，使其具有主人翁意識(shí)，從而與企業(yè)形成利益共同體，促進(jìn)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)。中文名股權(quán)激勵(lì)外文名Equity incentive含    義對(duì)員工進(jìn)行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制歸    類期權(quán)激勵(lì)的范疇學(xué)    科EMBA、MBA等含義股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)拿出部分股

雷軍稱能有10倍成長(zhǎng)空間！高管這樣解釋百億股權(quán)激勵(lì)……

雷軍稱能有10倍成長(zhǎng)空間！高管這樣解釋百億股權(quán)激勵(lì)……6月23日，小米在香港舉行全球發(fā)售新聞發(fā)布會(huì)，為IPO造勢(shì)。董事長(zhǎng)雷軍及高管一行在香港直面投資者和媒體。@今日話題 事關(guān)投資者對(duì)小米的估值判斷，發(fā)布會(huì)上，雷軍不遺余力的推介小米的成功之處。他提到，深思后不再關(guān)心小米是不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，而是認(rèn)為小米是唯一一家把硬件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、電商運(yùn)營整合在一起的、獨(dú)一無二的公司。盡管手機(jī)市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，小米未來能看到獲得十倍以上的成長(zhǎng)空間。在媒體問答環(huán)節(jié)，雷軍及小米的高管回答了有關(guān)暫緩發(fā)行C

從員工角度看股權(quán)激勵(lì)

從員工角度看股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)在企業(yè)的不同階段須采用不同的方式，不同的方式有著不同的激勵(lì)效果，但一切的歸結(jié)是老板對(duì)員工人性的假設(shè)，有些老板喜歡用“期權(quán)”的方式，那是他對(duì)員工的不信任；有些老板喜歡用“期股”，這類老板有些擔(dān)當(dāng)；還有些喜歡用“限制性股票”，這類老板基本對(duì)人是信任的。但對(duì)于未上市的公司而言，實(shí)際的股份是最佳的，對(duì)于他們而言根本無法使用“期權(quán)”之類的形式，如果說有，那一定是個(gè)騙局。在創(chuàng)業(yè)早期，對(duì)員工宜采用實(shí)股的形式

股權(quán)激勵(lì)丨如何將人才與公司緊密聯(lián)系起來？

股權(quán)激勵(lì)丨如何將人才與公司緊密聯(lián)系起來？隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，股權(quán)激勵(lì)在我國得到了快速發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)的作用就是通過授予核心員工股權(quán)的手段，激發(fā)和鼓勵(lì)其努力工作，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而達(dá)到雙方收益共同提高的雙贏目的。股權(quán)激勵(lì)有三大基礎(chǔ)理論，具體如圖所示。圖 股權(quán)激勵(lì)的三大理論基礎(chǔ)委托代理理論以委托人的角度看，一方面要讓代理人充分發(fā)揮才能為自己謀利，另一方面又要規(guī)避其道德風(fēng)險(xiǎn)，這就必須考慮長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)方式，通過授予股份，將代理人的利益和公司的利益捆綁在一起，促使代理人為公司的發(fā)展勤勉盡責(zé)。人力資本理論隨著科技

股權(quán)激勵(lì)的關(guān)鍵與流程

股權(quán)激勵(lì)的關(guān)鍵與流程費(fèi)如國管理咨詢師，律師，廣州自貿(mào)區(qū)法律委員；10多年企業(yè)經(jīng)營管理與創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾就職于跨國企業(yè)沃爾瑪任高級(jí)經(jīng)理與品牌經(jīng)理多年。10年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，先后任錫恩高級(jí)顧問、和君合伙人，為幾十家企業(yè)提供咨詢服務(wù)；專注于股權(quán)激勵(lì)，股權(quán)糾紛，法人治理與運(yùn)營管控。股權(quán)激勵(lì)員工對(duì)企業(yè)效果大激勵(lì)當(dāng)中股權(quán)激勵(lì)效果最大。因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)讓員工得到企業(yè)的價(jià)值，我們說股權(quán)就是企業(yè)，所以員工得到股權(quán)也就意味著擁有了企業(yè)。員工通過股權(quán)激勵(lì)從干股、增值權(quán)、期權(quán)、期股直至實(shí)股，改變了單純打工的身份，擁有職業(yè)經(jīng)理人與股東的雙重身份，于是

股權(quán)激勵(lì)后，他的員工都跑了……

股權(quán)激勵(lì)后，他的員工都跑了……為穩(wěn)定員工，某店老板近期實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，但萬萬沒想到，想留的人反而走了。店長(zhǎng)小A，以家中有事急需用錢為由，要求出讓自己的股份并離職。而此前，為留住小A，該店是以干股的形式贈(zèng)與小A的。此后，得知了消息卻沒能被吸收入股的部分員工，則因“待遇不公”而離職。沒有離職的員工也通過消極怠工的方式，表達(dá)內(nèi)心的不滿。因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)，門店變得雞犬不寧。這個(gè)案例說明，不當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)，反而會(huì)起反作用。那么，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的過程中，有哪些誤區(qū)需要避開？一、占股

股權(quán)激勵(lì)，也是企業(yè)融資的一種方式

股權(quán)激勵(lì)，也是企業(yè)融資的一種方式引言：沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益，每個(gè)人在這個(gè)世界上，都想通過付出獲得一定的回報(bào)別讓股權(quán)激勵(lì)成為畫空餅昔日的股權(quán)期權(quán)承諾，未達(dá)到一定的利益平衡，讓員工以為在畫空餅。如何應(yīng)用好股權(quán)激勵(lì)模式，定性、定人、定時(shí)、定額，真正助力企業(yè)裂變呢？股權(quán)激勵(lì)，是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才而推行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，是目前最常用的激勵(lì)員工的方法之一。股權(quán)激勵(lì)——解決資金緊張股權(quán)激勵(lì)，也是融資的一種方式，例如：激勵(lì)對(duì)象拿錢購買股權(quán)，假設(shè)企業(yè)估值1億，開放20%的股份進(jìn)行融資，因此

股權(quán)激勵(lì)模式大全及利弊分析

股權(quán)激勵(lì)模式大全及利弊分析上市公司股權(quán)激勵(lì)種類利弊股票期權(quán)激勵(lì)模式股票期權(quán)模式是指股份公司賦予激勵(lì)對(duì)象(如經(jīng)理人員)購買本公司股票的選擇權(quán)，具有這種選擇權(quán)的人，可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格(行權(quán)價(jià))購買公司一定數(shù)量的股票(此過程稱為行權(quán))，也可以放棄購買股票的權(quán)利，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。1、股票期權(quán)激勵(lì)模式的優(yōu)點(diǎn)：(1)、降低委托—代理成本，將經(jīng)營者的報(bào)酬與公司的長(zhǎng)期利益綁在一起，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營者與資產(chǎn)所有者利益的高度一致性，并使二者的利益緊密聯(lián)系起來。(2)、可以鎖定期權(quán)人的風(fēng)險(xiǎn)，股票期權(quán)持有人不

股權(quán)激勵(lì)：用明天的錢，激勵(lì)今天的員工！(老板必讀)

股權(quán)激勵(lì)：用明天的錢，激勵(lì)今天的員工！(老板必讀)萬科的事業(yè)合伙人制將人們的關(guān)注點(diǎn)再次轉(zhuǎn)移到股權(quán)激勵(lì)，讓我們對(duì)股權(quán)激勵(lì)又有了新的認(rèn)識(shí)。越來越多的老板開始關(guān)注股權(quán)激勵(lì)，但是很多老板還心存顧慮，那么股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是什么呢？1股權(quán)激勵(lì)分的是增量而不是存量股權(quán)激勵(lì)鼓勵(lì)大家把業(yè)績(jī)做大，做增量業(yè)績(jī)，通過一定的預(yù)期目標(biāo)或者一些績(jī)效的設(shè)置，來激勵(lì)經(jīng)理人為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值或貢獻(xiàn)，然后從中分出一塊給經(jīng)理人，所以，股權(quán)激勵(lì)要先有貢獻(xiàn)，才有激勵(lì)，它對(duì)應(yīng)的是成長(zhǎng)。股權(quán)激勵(lì)分的不是老板的股份而是明天的股份，分的是增量而不是存量。如果分的是存

股權(quán)激勵(lì)的“馬斯洛需求層次理論”

股權(quán)激勵(lì)的“馬斯洛需求層次理論”馬斯洛需求層次理論是人本主義科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年在《人類激勵(lì)理論》論文中所提出。書中將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。這一理論問世后在人力資源、教育、企業(yè)薪酬制定等領(lǐng)域運(yùn)用廣泛，至今產(chǎn)生著深遠(yuǎn)的影響。股權(quán)激勵(lì)作為人力資源與投資銀行高度交叉的學(xué)科，同樣也有著與其適配的“馬斯洛需求層次”。基于這一理論，作為主體的公司在

股權(quán)激勵(lì)與合伙人制的根本區(qū)別

股權(quán)激勵(lì)與合伙人制的根本區(qū)別大多數(shù)企業(yè)都有這樣的感嘆：窮盡了所有辦法，但還是招不到、用不好、留不住關(guān)鍵人才。這其實(shí)是一個(gè)時(shí)代性的管理難題，因?yàn)楣蛡蛑瓢l(fā)展到今天已經(jīng)不再管用了。于是，為了解決招不到、用不好、留不住關(guān)鍵人才這一時(shí)代性難題，越來越多的企業(yè)開始醞釀并嘗試運(yùn)用“股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”或“合伙人制度”。然而，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃與合伙人制度究竟有什么區(qū)別呢？許多企業(yè)家和高管以為，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃就是在實(shí)行合伙人制度，所謂合伙人制度指的就是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。其實(shí)，這是一種很大的誤解；二

股權(quán)激勵(lì)中如何約定退出機(jī)制？

股權(quán)激勵(lì)中如何約定退出機(jī)制？近期有很多咨詢的客戶，都表達(dá)了公司之前做過簡(jiǎn)單的股權(quán)激勵(lì)，但是沒有考慮周全，股權(quán)激勵(lì)慢慢變成了股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)楣景l(fā)展穩(wěn)定，而拿到股權(quán)的大部分都是老員工，現(xiàn)在基本上啥也不干就可以躺著賺錢。這讓很多老板都非常的頭疼，當(dāng)初的出發(fā)點(diǎn)是為了激勵(lì)更多的人能夠把公司當(dāng)做自己的事業(yè)去奮斗，現(xiàn)在感覺自己快變成給員工 “打工” 的了。如何解決上述問題呢？俗話說 “流水不腐，戶樞不蠹”，字面意思是常流的水不會(huì)發(fā)臭，經(jīng)常轉(zhuǎn)動(dòng)的門軸不會(huì)被蟲蛀了。比喻經(jīng)常運(yùn)動(dòng)不易受到

擬IPO企業(yè)如何進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)

擬IPO企業(yè)如何進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)對(duì)于一家擬進(jìn)行首次公開發(fā)行股票并上市（“IPO”）的企業(yè)來講，實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)，有利于穩(wěn)定管理層以及核心員工，使其創(chuàng)造更大的價(jià)值，并與企業(yè)一起共享所創(chuàng)造的價(jià)值，同時(shí)也對(duì)投資人判斷企業(yè)價(jià)值以及成長(zhǎng)性具有正面和積極的影響。在企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)上市之后，激勵(lì)給員工的股票也將帶給員工實(shí)實(shí)在在的來自資本市場(chǎng)的增值。基于這些因素，大多數(shù)擬IPO的企業(yè)都會(huì)選擇在啟動(dòng)IPO工作之前或在IPO籌備過程中實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)，小范圍的可以僅對(duì)董監(jiān)高以及核心員工進(jìn)行激勵(lì)，大范圍的會(huì)對(duì)中層以上

股權(quán)激勵(lì)方案很完美，但落不了地怎么辦？

股權(quán)激勵(lì)方案很完美，但落不了地怎么辦？導(dǎo)語：我們以某企業(yè)集團(tuán)為例，探討股權(quán)激勵(lì)問題。該公司為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗的地位，需要打破傳統(tǒng)思想的壁壘，引進(jìn)新的機(jī)制。雖進(jìn)行了多方面、多渠道的探索與嘗試，但與民營企業(yè)相比，其活力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。究其原因，未觸及經(jīng)營者與所有權(quán)分離問題?？傮w的激勵(lì)模式根據(jù)公司的具體情況，針對(duì)不同的階層工作性質(zhì)與特點(diǎn)，采取不同的激勵(lì)方式。公司高層管理人員（總經(jīng)理、副總經(jīng)理）為重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象，目的是為了其個(gè)人利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益完全捆綁在一起，建立一種面向未來的長(zhǎng)期激勵(lì)制度，以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的智慧、

股權(quán)激勵(lì)和績(jī)效管理一樣嗎？

股權(quán)激勵(lì)和績(jī)效管理一樣嗎？改變員工收入體系在薪酬管理中，員工的收入結(jié)構(gòu)以工資、提成和獎(jiǎng)金為主，獎(jiǎng)金的性質(zhì)決定了是優(yōu)秀者才能得到。另外，員工的薪酬收入由當(dāng)?shù)赝袠I(yè)水平來決定，薪酬收入屬于公司的成本費(fèi)用，一般員工的總收入略高于同行業(yè)就已經(jīng)很不錯(cuò)了。所以，老板給出薪酬和獎(jiǎng)金后，總是希望把和收入掛鉤的指標(biāo)做到盡量高，實(shí)現(xiàn)老板利益最大化，而經(jīng)理人則希望拿同樣的錢少干事，于是形成了和老板的博弈。 在股權(quán)激勵(lì)制度下，激勵(lì)對(duì)象收入以虛擬股份和工商注冊(cè)股份分紅為主。分紅與多創(chuàng)造的利潤(rùn)掛鉤，只要企業(yè)和員工共同多創(chuàng)造了價(jià)值，就

股權(quán)激勵(lì)的會(huì)計(jì)處理及影響

股權(quán)激勵(lì)的會(huì)計(jì)處理及影響股權(quán)激勵(lì)對(duì)公司而言是有成本的，屬于公司的費(fèi)用支出，該費(fèi)用應(yīng)在公司的凈利潤(rùn)中扣除。

股權(quán)激勵(lì)不當(dāng)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)？

股權(quán)激勵(lì)不當(dāng)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)？四大風(fēng)險(xiǎn)：1)選錯(cuò)激勵(lì)工具：易淪為“錯(cuò)誤的金手銬”在創(chuàng)業(yè)公司里，曾出現(xiàn)過這樣的例子：有的員工自認(rèn)為干得不錯(cuò)，但是給了股份之后，員工覺得股份太少，算一算，沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給的錢多，所以就選擇了辭職。因此，股權(quán)激勵(lì)最好有想象空間，沒有想象空間的股權(quán)激勵(lì)會(huì)適得其反。有些時(shí)候，股權(quán)激勵(lì)如果不到位，等于沒激勵(lì)。同時(shí)需要注意的是，所有的“金手銬”都是有期限的，過了一定階段就會(huì)失去作用，所以還是需要在不同階段使用不同的激勵(lì)方案。(2)公平公正性缺失：易引發(fā)新的

股權(quán)分配、股權(quán)激勵(lì)、股權(quán)布局一樣都不能少！

股權(quán)分配、股權(quán)激勵(lì)、股權(quán)布局一樣都不能少！1股權(quán)到底該分配給誰？對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)及核心創(chuàng)始人來講，需要考慮但往往又容易忽略的一個(gè)問題的是，對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期能夠給公司帶來創(chuàng)業(yè)所需要的能力與資源的人，是否有必要都將其作為創(chuàng)始股東并給其分配股權(quán)。如果公司是技術(shù)導(dǎo)向型，在公司創(chuàng)業(yè)初期，你的股份就應(yīng)當(dāng)用在引入技術(shù)大牛上，而不是銷售總監(jiān)上，創(chuàng)業(yè)早期一般也不會(huì)太多涉及銷售的事情；如果公司是業(yè)務(wù)模式導(dǎo)向型的，技術(shù)層面并不涉及太復(fù)雜的東西，聘請(qǐng)?jiān)滦?-3萬的技術(shù)人才就能解決的話，最好不要在創(chuàng)業(yè)初期就給出股權(quán)，但可以視情況給些期權(quán)。2如何最大

公司哪些員工適合股權(quán)激勵(lì)

公司哪些員工適合股權(quán)激勵(lì)股份與股權(quán)有哪些區(qū)別？股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該如何規(guī)劃？首先要厘清的幾個(gè)思維：股權(quán)激勵(lì)，作為金手銬，確實(shí)可以留人，但不是只有股權(quán)激勵(lì)才能留人！留人要講成本的，如果股權(quán)激勵(lì)只發(fā)揮留人的價(jià)值，又如果公司的股權(quán)很值錢，那么說明這種激勵(lì)的成本比價(jià)高。事實(shí)上，如果多數(shù)員工成為股東，對(duì)很多中小微企業(yè)來說未必是好事，因?yàn)榈戎皱X的人很多，而真正去賺錢的人很少，無疑不利于企業(yè)的發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)是一種貴族式的激勵(lì)，永遠(yuǎn)只面對(duì)極少數(shù)的人和高層次、高價(jià)值的人。在想做股權(quán)激勵(lì)之前，一定要區(qū)分好股權(quán)與股份的差別，股權(quán)是注冊(cè)實(shí)股或?qū)?/p>

股權(quán)激勵(lì)：老板到底該拿出多少股份？

股權(quán)激勵(lì)：老板到底該拿出多少股份？對(duì)于整天想著或者正在開展股權(quán)激勵(lì)的老板們，這個(gè)問題很多人都關(guān)心，今天就說說總量分多少，個(gè)體分多少股份的事：總的來講，確定股權(quán)激勵(lì)數(shù)量的這個(gè)事兒，分成兩個(gè)層面，一是總量，二是個(gè)體數(shù)量。前者解決的是股東與激勵(lì)對(duì)象之間公平性的問題，后者解決的是激勵(lì)對(duì)象之間公平的問題。先說總量。在這一步驟中，我們應(yīng)當(dāng)考慮如下幾個(gè)因素：1.資本戰(zhàn)略。如果考慮未來要引入戰(zhàn)略投資者，一般創(chuàng)始人經(jīng)過3-4輪的融資，個(gè)人股份持有比例從降低到個(gè)位數(shù)是很正常的；2.控制權(quán)。如果只是虛擬股份的小伙伴可以無視這一條，但如果